اهمیت صبر در استراتژی

پیش از این درباره استراتژی و مدیریت استراتژیک مقالات بسیاری را منتشر کرده‌ایم. این واژگان امروزه واژگان آشنایی برای مدیران هستند. هر سازمان و برندی، دارای استراتژی خاص خود است. عموما این استراتژی ها بنا به تشخیص و مصالح سازمان تدوین و اجرا می‌شوند. امروزه بسیاری از تصمیمات مدیریتی، یک یا چند صفت استراتژیک دارند. برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیریت استراتژیک، استراتژی بازاریابی، انتخاب استراتژیک، منافع استراتژیک، منابع استراتژیک و استراتژی صبر که امروزه بحث آن در محافل رایج است، از این دسته واژه‌ها هستند.

به هررو، کاربرد مدام واژه‌ استراتژی در ادبیات مدیریت ما، به این معنا نیست که فعالیت‌ها و اقدامات و تصمیمات ما، استراتژیک هستند. اهمیت پایبندی به استراتژی، از تقریر و بیان آن مهمتر است. یکی از فاکتورهای بسیار با اهمیت در موفقیت یک استراتژی، “صبر” در اجرای آن استراتژی است. عموما دو مقوله “صبر” و “ثبات”، در به ثمر رسیدن دستاوردهای استراتژی، اهمیت ویژه‌ای دارند.

البته صبر نیز بدین معنا نیست که کاری انجام نداده و صبر کنیم تا استراتژی خود به خود پیاده سازی شود. بلکه منظور از صبر در استراتژی، پایبندی به آن استراتژی و ثبات در اجرای آن تا دستیبابی به اهداف مورد نظر است. استراتژی، نحوه رسیدن به اهداف است و صبر و ثبات، ضامن بقا و به ثمر نشستن استراتژی هستند. به گفته وارن بافت، شما نمیتوانید با 9 زن حامله یک ماهه، یک بچه بدست بیاورید بلکه حتما باید 9 ماه صبر کنید.

نمونه‌ای از صبر در استراتژی

برای فهم بهتر مفهوم صبر در استراتژی، بهترین مرجع طبیعت است. در طبیعت هر موضوعی، در زمان خود رخ می‌دهد و هر پدیده‌ای، زمانی برای اجرا دارد. یکی از مثالهای بسیار جالب در خصوص صبر در استراتژی، زوج طبیعت دوست برزیلی هستند، که با ثبر و ثبات، اکوسیستم یک بیابان را تغییر دادند. این زوج برزیلی، تصمیم گرفتند که زندگی شهری را رها کنند و به تپه‌های بیابانی پناه ببرند. اما این موضوع پایان داستان این زوج نیست. این زوج تصمیم گرفتند تا اکوسیستم این بیابان را تغییر دهند. این زوج، طی کمتر از 20 سال، در آن منطقه 2 میلیون درخت کاشتند و این منطقه را به جنگلی سرسبز تبدیل کردند.

درطول زمان با افزایش درختها و ایجاد جنگل، محیط شروع به مرطوب شدن و آماده شدن برای پذیرش سایر موجودات شد. با این کار 172 گونه پرنده علاوه بر 33 پستاندار، 293 گونه گیاهی، 15 نوع خزنده و 15 جانور دوزیست به این محیط برگشته و اکوسیستم منطقه را تغییر داده و آنجا را از بیابان به جنگل تبدیل کردند.

برای ایجاد یک اکوسیستم زنده در یک سازمان، لازم است تا صبر داشته باشیم و به استراتژی به عنوان یک برنامه زنده برای دستیابی به موفقیت، زمان بدهیم.!

ویکی پخش

اهمیت درک متقابل در مدیریت

بطور کلی، ما هیچ درکی از وضعیت دیگران نمی‌توانیم داشته باشیم، مگر آنکه خود در آن وضعیت قرار بگیریم یا قرار گرفته باشیم. بعضی اوقات، از عکس العمل دیگران تعجب می‌کنیم ولی از عملی که خودمان مرتکب شدیم، نه. تعامل با دیگران، یکی از مهم‌ترین مهارت‌ها در مدیریت است. درک متقابل در مدیریت، به معنای توانایی ایجاد وضعیت برد-برد است که در آن هر دو طرف درگیر در رابطه از تعامل سود ببرند.

درک متقابل در مدیریت، یکی از مفاهیم اصلی در برقراری و حفظ ارتباط صحیح با افراد سازمان است. از مهمترین مهارت های مورد نیاز برای مدیریت، توانایی ایجاد ارتباط موثر و سازنده با نیروی انسانی و جامعه مرتبط با سازمان است(مشتریان درون سازمانی و برون سازمانی). ایجاد ارتباط صحیح و پویا بین مدیران و بخشهای مختلف سازمان، می‌تواند باعث اشراف بیشتر مدیر بر شرایط حاکم بر درون و پیرامون سازمان شده و او را در جهت حرکت به سمت اهداف تنظیمی یاری نماید. یکی از بازوان اصلی سازمان برای دستیابی به اهداف مورد نظر، نیروی انسانی است که به عنوان یک رکن ورودی، تاثیر بسیاری بر وضعیت داخلی و عملکرد کلی مجموعه می گذارد. توجه به شرایط اقتصادی، اجتماعی و رحی این بخش مهم می‌تواند تضمین کننده حرکت اصولی سازمان باشد.

موضوعی که همواره در این زمینه به عنوان یک مسئله مهم و کلیدی نمایان است، ایجاد روابط مثبت و سازنده میان مدیر و کارمندان است که نقش تعیین کننده‌ای در جو حاکم بر سازمان خواهد داشت. یکی از راه های در دسترس و بی هزینه، ایجاد صمیمیت در روابط دوطرفه مدیر-کارمند از سوی مدیر مجموعه است تا علاوه بر برقراری رضایت فردی در پرسنل، به افزایش سرعت و کیفیت عملکرد سیستم نیز کمک نموده باشد. در صورت تحقق این امر، یکی از دغدغه های اصلی و اساسی سازمان که همان بهره وری است، به گونه ای مترقی در مسیر مثبتی قرار می گیرد.

تحقیقات نشان داده که با افزایش صمیمیت و همدلی با اعضای یک سازمان، کارکنان آن سازمان در نحوه ارتباط‌گیری و تصمیم سازی در این عرصه، علاوه بر افزایش بهره وری، تنش های احتمالی از جانب نیروی انسانی به حد اقل می‌رسند. برای اجرای هرچه بهتر و مفیدتر این روش، حمایت صاحبان و مدیذان ارشد سازمان الزامی خواهد بود.

یکی از معضلات و مشکلاتی که موجب دوری مدیران و کارکنان یک سازمان خواهد شد، عدم شفافیت در آن سازمان است. عدم شفافیت در سازمان، سرعت کل سازمان را کند می‌ کند و یک تلف کننده تمام عیار زمان است. باید آگاه باشیم که اگر چشم‌ انداز شفاف نباشد، ۷۰ درصد کارکنان آگاه نیستند که برای رسیدن به چه چیزی در تلاشند و براساس فرضیاتی غلط کارها را پیش می ‌برند. نهایتا تیم شما به ‌جای آنکه حرکتی چالاک و فعالانه داشته باشد، به آهستگی و منفعلانه حرکت خواهد کرد. از آن بدتر اینکه این چرخه معیوب ادامه خواهد داشت و نتیجتا، انرژی گرانبهای افراد در مسیری اشتباه صرف می‌‌شود. در صورت وجود درکی درست و مشترک از اولویت‌های استراتژیک، افراد حرکتی سریع ‌تر داشته و مدیران و سازمان را به هدف مورد نظر نزدیک‌ تر می‌کنند.

برای ایجاد شفافیت و افزایش همکاری و همدلی در سازمان، لازم است تا به افراد در سازمان به‌درستی توضیح داده شود که تمایل داریم چه کاری صورت گیرد. اینکه موضوع را از چه شخصی می‌خواهیم اهمیت کمتری دارد. بیشترین اهمیت دراین موضوع است که همه آگاه باشند که دقیقا چه چیزی می‌خواهیم. عموما در سازمان بطور سنتی تنها تعداد کمی از افراد هستند که روی نوع خاصی از فعالیت در حال کارند. بنابراین باز هم همین افرادند که برای اجرای استراتژی، در تلاشند.

دلیل این امر این نیست که تنها همین افرادند که واقعا قصد انجام کار را دارند، بلکه الگویی است که در آن سازمان شکل گرفته است. این موضوع نهایتا منتهی به این خواهد شد که سایر افراد احساس کنند اجازه ورود به این نوع از کارها را ندارند. در نتیجه استعدادهای افراد سازمان به هدر رفته و یا تباه می‌شود. اگر به درستی تاکید کنیم که به دنبال مشارکت کل سازمانیم، تک تک افراد در تمامی سطوح مهارت خاص و ویژه خود را برای از میان برداشتن تمام موانع سنتی به‌ کار خواهند بست. موانعی که دلیل پابرجا ماندنشان به این خاطر است که تا کنون حل آنها را از معدود مشارکت ‌کنندگان همیشگی سازمان انتظار داشته‌ایم.

تا زمانی ‌که اهداف به طرق متفاوت تبادل و ادراک شوند، حتی کوچک ‌ترین عدم هماهنگی می‌ تواند کارمندان را گیج کرده و ترس از اشتباه، مانع آنها از هر اقدامی شود و در عین حال این جرات را نیز از آنها بگیرد که آنچه را که نمی‌فهمند، مورد پرسش قرار دهند. تقریباً همه‌­ی افراد می‌دانند که چگونه با بازی کردن، ضربه زدن به دیگران و ایجاد یک وضعیت(برد-باخت)، برنده شوند، اما اطمینان از اینکه هردو طرف به برد دست پیدا کنند(برد_برد)، دشوارتر است.

ویکی پخش

اهمیت ثبات در مدیریت

سازمانها مانند کشورها ابتدا باید ساختارهای خود را درست برنامه ریزی کرده و بر استراتژی پایدار و وفادار بمانند تا در درازمدت نتیجه صبر و ثبات خود را ببینند.

یکی از مثالهای بارز ثبات در مدیریت، تیم ملی فوتبال آلمان است. این تیم بارها قهرمان جهان شده و تقریبا در تمام ادوار جام جهانی، جزو تیمهای نهایی است. این تیم به آرامی و بدون حاشیه از گروههای خود صعود کرده و مراحل بالاتر می‌رود. اما واقعا این همه تکرار در موفقیت چه دلیلی می‌تواند داشته باشد؟ آیا همه این موارد اتفاقی است؟ آیا برزیلیها که هریک در تکنیک به اندازه یک تیم هستند، از بازیکنان آلمانی تکنیکی تر نیستتد؟ پس چرا موفقیتهای نوسانی دارند و برخی مواقع قهرمان شده و برخی مواقع حتی به جام جهانی به زور وارد می‌شوند؟ آیا باشگاههای آلمان بهتر از لیگ جزیره یا لیگ اسپانیا است؟ اگر اینطور است چرا مسابقات بوندس لیگا به اندازه یک بازی در لیگ ایتالیا یا اسپانیا تماشاچی ندارد؟ پس به نظر می‌رسد موفقیتهای پی‌درپی تیم آلمان، علت دیگری دارد!!

بسیاری از صاحب‌نظران معتقدند که موفقیتهای تیم فوتبال آلمان، نتیجه‌ پیاده سازی و وفاداری به استراتژیهای کلانی است که همراستا با استراتژیهای اقتصادی و سیاسی این کشور هستند. یک تئوری مشهور وجود دارد که معتقد است آلمانها قصد داشتند اقتصاد خود را ترمیم کنند و نظم و انضباط خود را به جهان معرفی کنند و فوتبال برای شناساندن این ویژگی یکی از بهترین ابزارها بود. در حوزه استراتژی خرد هم جوانگرایی، یافتن استعدادهای نو، برنامه‌ریزی، نظم و انضباط از تاکتیکهای اصلی آلمانیها برای حفظ موفقیتهای پیاپی آنها بوده است.

اما مهمترین نکته که در این تئوری‌ها مغفول مانده، مبحث “ثبات در مدیریت” در فوتبال و اقتصاد کلان و خرد آلمان است.

در مدیریت استراتژیک، ثبات مدیریت از جمله عواملی است که می‌تواند موجبات ثبات سیستم و دستیابی به اهداف را فراهم و حتی تضمین کند. اما چیزی که خصوصا در سازمانها و کشورهای در حال توسعه دیده می‌شود، عدم وجود ثبات خصوصا در حوزه هایی است که به این مهم نیاز وجود دارد.

متاسفانه در کشورهای درحال توسعه، حتی در سطح مدیریت کلان، برنامه ریزی بلند مدت و تعیین چشم انداز، مفهوم خاصی ندارد.

در سازمانها و کشورهای درحال توسعه بعضا مدیران شبانه تغییر می‌کنند. بنابراین مدیری که یک شبه آمده می‌داند که یک شبه هم می‌رود بنابراین آنچه موجبات موفقیت این مدیر است برنامه‌ریزی کلان نیست (که از جمله وظایف مدیر است) بلکه نتایج کوتاه مدت است. توجه داشته باشید که اگر این دور باطل ادامه داشته باشد تا ابد مدیران می‌آیند و می‌روند بدون اینکه سیستم پیشرفت جدی داشته باشد.

اگر به آمارها دقت کنیم، رییس کنونی فدراسیون فوتبال آلمان ششمین رییس فدراسیون از سال 1949 است. یعنی این فدراسون در طی 70 سال فقط شش رئیس داشتند. یعنی هر دوازده سال یکبار روسای فدراسیون آلمانی تغییر کرده اند. در حالی که این آمار در ایران، سی و پنج رییس فدراسیون طی هفتاد سال است. یعنی تقریبا هر دوسال یکبار روسای فدراسیون ایرانی تغییر کرده اند. در آمار دیگری مشخص می‌شود که تیم ملی آلمان از سال 1926 تاکنون تنها 11 مربی داشته که این آمار در ایران 46 مربی طی هفتادو پنج سال است. یهنی تیم ملی آلمان هر 9 سال یکبار مربی خود را تغییر داده اما تیم ملی ایران بطور متوسط، هر یک سال و نیم یک مربی تعویض کرده است. چگونه امکان دارد یک مربی بتواند در عرض یک سال و نیم، فوتبال کشوری را تغییر دهد.؟!

این موضوع در خصوص مدیریت در سازمانها و کشورها نیز صادق است. کشورها و سازمانهایی که دارای ثبات هستند، موفقیت بیشتری کسب نموده و امکان بیشتری برای دستیابی به برنامه های خود دارند.

ویکی پخش

برند کارفرما چیست؟

برند کارفرما یا برند کارفرمایی، مقوله جدیدی نیست اما به تازگی به عنوان مبحثی منفرد و قابل بحث، در نظر گرفته شده است. مطابق تعاریفی که از مشتریان یک سازمان سراغ داریم، مشتریان یک سازمان (شرکت یا برند)، به دوبخش مشتریان درون سازمانی و مشتریان برون سازمانی تقسیم می‌شوند.

برند کارفرما را می توان، ویژگی‌های یک سازمان (در نقش کارفرما) در ذهن کارکنان داخلی و متقاضیان کار در بازار کار درباره آن سازمان دانست. برند مثبت کارفرما در یک سازمان، نشان دهنده ویژگی‌هایی است که آن سازمان را در ذهن و قلب کارکنان و متقاضیان کار تداعی می‌کند. برند کارفرما متشکل از ویژگی‌هایی است که متقاضیان کار و یا کارکنان سازمان بواسطه این ویژگیها، آن را به عنوان محیطی مناسب برای کار کردن انتخاب می‌کنند.

برندینگ برند کارفرما، یا به عبارتی، “برندینگ کارفرمایی”،  به عنوان زیربنای ساخت یک استراتژی موثر در روند کارمندیابی شناخته می‌شود. برندینگ کارفرمایی، می‌تواند تفاوت‌های چشمگیری برای پیروزی در نبرد جذب نیروهای ماهر و با استعداد ایجاد نماید. هر قدر برندینگ کارفرمایی قوی تر باشد، برند کارفرما رتبه بهتری دارد و افراد متخصص بیشتری تمایل به کار در آن را دارند و همچنین کارکنان شاغل آن هم، میلی به ترک این سازمان ندارند.

امروزه اهمیت برندینگ کارفرما دو چندان شده است. چالش های موجود در جذب استعدادها، به خصوص آن‌هایی که در زمینه‌های مهندسی نرم افزار، مدیران فروش، فعالان عرصه‌ی بهداشت و درمان و مدیران عالی که از مهارت و دانش فنی برخوردارند، باعث شده است که اهمیت این موضوع به شدت افزایش یابد.

همچنین با در نظر گرفتن توسعه روزافزون شبکه های اجتماعی، خواه ناخواه، برند کارفرمایی یک سازمان در معرض دید همگان قرار دارد و اگر سازمانی برند خود را تعریف نکند، دیگران این کار را برای آن سازمان و برخلاف میل آن انجام خواهند داد.

مزیت برند کارفرما

برند کارفرمای قدرتمند، مزایای متعددی در بردارد، این مزایا بیش از اینکه به نفع کارکنان یا متقاضیان کار باشد، به نفع سازمان کارفرماست. برندسازی کارفا موجب خواهد شد تا سازمان بسیاری از هزینه ها را نپردازد و همچنین کارکنان بهتری را جذب کند و هرروز پیشرفت بیشتری از قبل حاصل کند. در این مقاله برخی از مزایای برند کارفرمای قدرتمند را بیان می‌کنیم.

کاهش هزینه‌های جذب نیرو

هر چقدر سازمانی، در مسیر شناساندن خود به مخاطبین به عنوان مکانی که افراد خواهان کار کردن در آن هستند موفق‌تر عمل نماید، هزینه‌های کمتری را برای جذب کارکنان جدید صرف خواهد نمود. بر اساس تحقیقی که توسط سایت لینکدین انجام شده است، برندهای قوی حدود 50 درصد به ازای هر استخدام، در هزینه ها صرفه جویی می‌کنند.

تمایز از رقبا

تعریف برند کارفرما فرصتی برای تعریف آن چه که باعث تفاوت یک سازمان نسبت به دیگرسازمان‌ها می‌شود، فراهم می‌آورد.

حفظ نیروهای متخصص

یکی از بخش‌های مهم ساخت برند کارفرما، گوش دادن به حرف‌های کارکنان و برطرف نمودن نگرانی‌های آن‌هاست. در این صورت، احتمال این که کارکنان در سازمانی ماندگار شوند و در یافتن افراد با صلاحیت و ماهر به سازمان کمک کنند ،افزایش می‌یابد.

ساخت برند کارفرما

برای ساخت و توسعه یک برند کارفرما، نیاز است تا ساختارهای مختلفی در یک سازمان دست به دست هم داده تا این برند تشکیل شود. یکی از مزایای برندهای کارفرما این است که به محض تشکیل، به دلیل جذب و بهبود وضعیت کارکنان، به سرعت فرایند تعالی را طی خواهد کرد.

توسعه استراتژی برند

استراتژی برندینگ کارفرما، در واقع وظیفه‌ی بیان علت جذاب بودن سازمان به عنوان محلی مناسب برای کار را بر عهده دارد. هر قسمتهای سازمان، باید بدانند که استراتژی اصلی چیست و قادر باشند که آن را تبیین و پیاده سازی کنند.

مراقبت از شهرت برندکارفرما

به منظور ایجاد یک برند معتبر و واقع بینانه، سازمان باید از شهرت خود به عنوان یک کارفرما مطلع باشد. برای این منظور می‌توان از منابع متعدد درونی و بیرونی نظیر نظرسنجی از کارکنان جدید، جلسات ملاقات با کارکنان، مصاحبه‌های خروج و همچنین نظر سایت‌های مختلف و …. بهره برد.

هم راستایی مشتریان با برند کارفرما

افرادی که برای کسب سمت یا شغل خاصی در سازمان، درخواست ارسال می‌کنند مصرف کننده و مشتری آن سازمان نیز محسوب می‌شوند. سازمانهایی که دارای شخصیت برند کارفرمای قوی هستند، تجربه‌ای مشابه آن چه که مصرف کننده تجربه می‌کند را برای متقاضیان کار و کارکنان خود، فراهم می‌آورند.

ایجاد هویت بصری برای برند کارفرما

هویت بصری یا برند تصویری، ارتباطی احساسی بین متقاضیان و سازمان مربوطه را برقرار می‌نماید. همچنین تصویری معتبر از تجربیات احتمالی کار با آن سازمان ارائه می‌کند. بهتر است با دقت به ماموریت و ارزش‌های پیشنهادی سازمان خود فکر شده و سپس ویدئو یا پیامهای تصویری دیگری با حضور کارکنان تهیه شود تا سازمان و مشتریان از این پیام‌ها حمایت کنند.

حقیقی نگه داشتن برند

هیچ سازمانی کامل نیست، هنگامی که سیستم پیام رسانی برند کارفرما در حال شکل‌گیری است، نه تنها آن چه که باعث تمایز سازمان از دیگران می‌شود، باید به اشتراک گذاشته شود، بلکه حقایق واقعی و بعضا تلخ را نیز باید مطرح گردند. برای ساخت برند صحیح کارفرما، نباید دروغ گفت بلکه باید در مورد محیط کاری صادق بود. متقاضیان کار، هیچگاه به دنبال یک سازمان کامل و بدون ایراد نیستند، چون می‌دانند چنین شرکتی وجود ندارد، برای آن‌ها مهم این است که به سازمان اعتماد کنند و بدانند کار کردن با آن سازمان، برای آنها گزینه مناسبی است.

استقبال از رسانه‌های اجتماعی

استفاده از استراتژی رسانه‌های اجتماعی و موبایل به منظور بهبود برند کارفرما، نه تنها باعث جذب تعداد زیادی از متقاضیان می‌گردد بلکه صرفه‌جویی مالی چشمگیری نیز برای سازمان به همراه خواهد داشت. هر چقدر که یک سازمان(به عنوان برند کارفرما)، با کارکنان خود به خوبی رفتار کند، بیشتر دیده خواهد شد. بنابراین، هزینه‌های کمتری برای یافتن افراد با استعداد صرف خواهد کرد.

تکمیل سیستم ردیابی متقاضیان کار

هنگامی که یک سازمان از استراتژی‌های برندینگ کارفرما در سیستم ردیابی متقاضیان(ATS)، استفاده می‌نماید، متقاضیان می توانند به صورت آنلاین برای مشاغل مختلف درخواست ارسال کنند. مسئولین استخدام نیز می‌توانند در میان داده ها جستجو کرده و آن ها را ساماندهی کنند تا بهترین تصمیمات استخدامی را اتخاذ نمایند.

تبدیل کارکنان به سفیران برند

یکی از مواردی که افراد در هنگام ملاقات با دیگران انجام می‌دهند این است که از آن‌ها بپرسند کجا کار می‌کنید؟ کارکنان تمایل دارند که بتوانند به این سوال با افتخار پاسخ دهند. کارکنان یک سازمان، بخش اعظمی از شهرت آن سازمان را شکل می‌دهند، بنابراین لازم است سازمان مطلع باشد که آنها در مورد سازمان و کار کردن درآن، چه مطالبی را بیان می‌کنند.

برندینگ کارفرما فرایندی نیست که بعد از طراحی به دست فراموشی سپرده شود. زیر نظر داشتن و رصد شهرت سازمان و کار بر روی بهبود برند کارفرمای آن، هیچگاه نباید متوقف شود. دراین صورت، هیچگاه تناسب بین پیام سازمان و افراد با استعداد مدنظر آن، هیچ گاه از بین نخواهد رفت.

ویکی پخش

تفکر خارج از چارچوب چیست؟

فکر کردن خارج از جعبه (همچنین تفکر خارج از جعبه یا تفکر خارج از چارچوب) استعاره‌ای است به معنی فکر کردن به روشی متفاوت، غیرمعمولی، مبتکرانه یا از جنبه‌ای متفاوت. این اصطلاح در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ در حوزه مشاوره مدیریتی، پس از ورود تفکر جانبی به علم مدیریت، بوجود آمد. که مشاوران از مراجعان می‌خواستند پازل ۹ نقطه‌ای را که نیاز به تفکر جانبی داشت حل کنند.

موضوع این پازل ۹ نقطه‌ای بدین شکل بود. روش حل این پازل به این صورت بود که در آن باید هر ۹ نقطه با چهار خط مستقیم یا کمتر بدون برداشتن قلم یا بیش از یک بار رد شدن دو خط از روی هم به هم وصل شوند. راه حل‌های بسیار برای پازل ۹ نقطه‌ای وجود دارد اما تقریبا تمام این راحل حلها، خارج از جعبه ذهنی که ذهن با دیدن نقاط متصور می‌شود، هستند.

این عبارت یا کلیشه به طور گسترده‌ای در محیط‌های کسب و کار به خصوص توسط مشاوران مدیریت و مربیان اجرایی به کار گرفته شده است.

تفکر خارج از چارچوب، کار ساده‌ای نیست. ابتدا باید همه چیز را زیر سوال برد و به هر راه حلی، هر قدر هم عجیب، فکر کرد. به اصطلاح ابتدا باید از جعبه بیرون آمد و بعد از آن شروع به فکر کردن یا ارائه راه حل نمود! یکی از دشمنان این روش، داشتن ضرب العجل(deadline)، است! وقتی باید مساله‌ای را ظرف زمانی مشخص حل کرد، دیگر فرصت بیرون آمدن از جعبه وجود نخواهد داشت. ضرب العجل موجب می‌شود که درهمان جعبه نشست و جوابی یافت. بسیاری از دانشمندان مانند جورج گرین، اینشتین یا نیوتن و غیره که ضرب العجل و مهلت برای معرفی نوآوری خود نداشتند، توانستند با خیال راحت از جعبه بیرون بروند و جوابهای ابتکاری برای مسائل خود پیدا کنند. البته ناگفته واضح است که پشتکار و ممارست و سماجت؛ چاشنی این گونه تفکر بوده است.

بسیاری از بزرگان مانند بیل گیتس و استیو جابز، بدون داشتن تحصیلات دانشگاهی به موفقیت های بزرگی دست یافته و اختراعات و ابداعاتی را انجام داده اند که بسیاری از افراد تحصیل کرده حتی از تحلیل این ابداعات ناتوانند. بسیاری از اوقات مطالعات و تحقیق خارج از سیستم عرفی دانشگاه چه بسا دربهای جدیدتر و بسیار روشنتری را به روی انسان باز کرده و محقق می‌تواند بدور از هر گونه فشار و ضرب العجل مدرک، به اصل تحقیق بپردازد.

چیزی که ما از موضوعات می‌دانیم صرفا تحلیل و برداشت ما از موضوعات است. بنابراین تفکر ما به نسبت همان تحلیل های ما شکل می‌گیرد. بسیاری از اوقات تحلیل و برداشت ما از موضوعات صحیح نیست. بنابراین همواره باید این نکته را درنظر داشته باشیم که اولا ممکن است اشتباه کرده باشیم و ثانیا ممکن است راه حل بهتری نیز وجود داشته باشد. در مدیریت تنها موضوعی که قطعی است، “نسبیت”، است.

ویکی پخش

اثر پلاسیبو در مدیریت چیست؟

اثر پلاسیبو (Placebo Effect) به نتایج سودمند درمان های مصنوعی و تقلبی روی یک فرد اشاره دارد. درمان هایی که هیچ ارزش پزشکی ندارند، اما از نظر ذهنی برروی بیما تاثیر مثبت و درمانگر دارند. در این گونه درمان، بهبود وضعیت فرد، تنها حاصل باور اوست نه روند معالجه. واژه پلاسیبو در زبان لاتین، به معنای “من خوب خواهم شد”، است.

به عبارت دیگر، با ایجاد حالت پلاسیبو، مغز فرد به حالت خاصی وارد می شود که تأثیر قابل توجهی بر کل بدن، و حتی بر خود مغز دارد. این وضعیت ذهنی، می تواند تغییراتی روانی و جسمانی را به وجود آورد که بسیاری از علائم بیماری را از میان برده، و حتی آن را به طور کامل درمان نماید.

در فهرست بیماری‌هایی که تحت تأثیر پلاسیبو قرار می گیرند، می توان انواع مختلف درد، افسردگی، بیماری های مزمن همچون دیابت یا بیماری های قلبی، و حتی برخی از انواع سرطان ها را مشاهده کرد. البته هنوز نتایج آشکار و واضحی در این زمینه به دست نیامده.

در واقع اثر پلاسیبو آنقدر قدرتمند و رایج است که در تمامی آزمایشات بالینی نوین به منظور بررسی داروهای جدید، طرح تحقیق باید آنقدر دقیق طراحی شود که ثابت نماید این دارو اثر درمانی واقعی دارد، و نتایج به دست آمده صرفاً به خاطر اثر جعلی یا پلاسیبو نبوده.

به همین منظور طرح های آزمایش پوشیده (کور) و دوسو پوشیده ارائه شدند. در حالت اول، بیمار نمی داند که آیا داروی واقعی دریافت می دارد یا داروی تقلبی. در حالت دوم، حتی پزشکان نیز نمی دانند که کدام بیمار از داروی اصلی استفاده می کند و کدامیک داروی تقلبی و بی اثر را دریافت می نماید.

با استفاده از این روش، از بروز اثر پلاسیبو در بیماران و سوگیری ذهنی پزشکان در مورد نتایج به دست آمده، جلوگیری می شود. در واقع اگر به خوبی بتوان از اثر پلاسیبو بهره گرفت، می توان به یکی از برترین روش های درمان مکمل دست یافت، زیرا این روش هزینه ای در پی ندارد، اثرات جانبی خاصی برای آن گزارش نشده، و معمولاً نتایج مثبت بسیار خوبی را حاصل می کند.

متأسفانه در حال حاضر هیچ اطلاعاتی در مورد نحوه عملکرد اثر پلاسیبو در مغز و بدن وجود ندارد، و به سختی می توان این اثر را به صورت دلخواه ایجاد نمود. با این حال با پیشرفت های اخیر در حوزه علوم عصبی، محققین توانسته اند درک بهتری از نحوه فریب خوردن مغز به دست آورند.

به عنوان مثال در سطح آناتومیکی، چندین قسمت از مغز در حین درمان های پلاسیبو فعال می شوند که در شکل زیر نمایش داده شده اند. توجه کنید قسمت های قرمز و نارنجی در حین وضعیت پلاسیبو، اقدام به آزادسازی پیام رسان های عصبی همچون اپیوید و دوپامین می نمایند.

بنابراین تعجبی ندارد که حتی اگر داروی به کار گرفته شده بی اثر باشد، بیمار به خاطر ایجاد اثر پلاسیبو احساس بهتری خواهد داشت. چنین وضعتی در به کار گیری داروهای مسکن در برخی افراد نیز به وجود می آید.

به همین صورت در سطح سلولی و مولکولی نیز تعدادی از پیام رسان های عصبی همچون دوپامین و GABA به مقدار بسیار زیاد آزاد می شوند. این ترکیبات باعث بروز یک سری پاسخ های عصبی در بدن شده، که احساس درد را از بین برده و حالت ذهنی فعال و مثبتی را به وجود می آورند.

پس از انجام این واکنش ها، بدن دستخوش تغییراتی کلی در متابولیسم می شود، مثلاً پاسخ های ایمنی تقویت شده و در نتیجه پیشرفت و بهبود، شکل واقعی به خود می گیرند. اما آنچه در این روند می بینیم، در بین افراد مختلف، کاملاً متفاوت است و بنابراین امکان شناخت آن به طور کلی وجود ندارد.

اثر پلاسیبو در مدیریت

همانگونه که اشاره شد، اثر پلاسیبو به باورهای افراد بستگی داشته و میزان موفقیت یا عدم موفقیت آن، به میزان باور فرد و پاسخ ذهن آن به دارونما، بستگی دارد. در مدیریت نیز، مدیران می‌توانند با ایجاد این اثر در ذهن کارکنان و کل سازمان، موجبات خود بهبودی فردی و سازمانی را فراهم کنند.

تفاوت اثر پلاسیبو و اثر پیگمالیون

در اثر پیگمالیون، افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنش‌های مستقیم نشان می‌دهند. هردو این تاثیرات، در مدیریت سرمایه‌های انسانی،  کاربرد فراوانی دارند. در اثر پیگمالیون، اگر از کارکنان یک سازمان انتظارات بالایی برود و این اعتقاد به واقع وجود داشته باشد که این افراد توانایی رسیدن به این انتظارات را دارند، کارکنان تلاش خود را برای دست‌یافتن به چنین انتظاری بالاتر خواهند برد. در اثر پلاسیبو، دارونماها و درمان هایی به افراد یا گپ بروز نموده در سازمان تزریق یا اعمال می‌شود که مدیران آگاهی کامل دارند که این حرکت، به خودی خود تاثیری در بهبود اوضاع ندارد، اما تاثیر استفاده از آن ذهن افراد را به سمتی سوق می‌دهد، که گمان می‌کنند، درمان حاصل شده و درد در سازمان در حال برطرف شدن است.

گوش کردن به درد دلها و مشکلات کارکنان، یکی از داروهایی است که در ذهن آنها این تفکر را بوجود می‌آورد که مشکلات در حال حل شدن هستند. البته پس از گوش دادن اقداماتی نیز باید حاصل شود و گوش دادن تنها، کفایت نخواهد کرد.

منبع:

  • canadian healthcare network
  • Harvard Business

ویکی پخش

استراتژی (strategy) چیست؟

استراتژی یا راهبرد در مدیریت، از دهه شصت میلادی توجه جهان را به خود جلب نمود. این واژه که ریشه در یونان باستان دارد، سالها صرفا فقط در امور نظامی و مدیریت جنگها کاربرد داشت.  اما با گسترش بازار و افزایش شدید رقابت میان سازمانها ، لزوم برنامه ریزی و جهت‌گیری برای پیش بینی و خلق آینده، برای سازمانها آشکار شد. بزرگان مدیریت، برآن شدند تا استراتژی را از محدوده نظامی به مدیریت کسب و کار بیاورند و سازمانها را توجیه کنند که استفاده از استراتژی به نفع آنها خواهد بود. امروزه اهمیت استراتژی به حدی است که تقریبا هیچ سازمانی بدون آن حرکت نکرده و درهر کسب و کاری، استراتژی چه ضعیف و چه قدرتمند، وجود دارد و نقش و اهمیت آن بر تمام مدیران اثبات شده است.

استراتژی چیست؟

استراتژی(strategy) یا راهبرد، در مدیریت به معنای تصمیم‌ها روش‌های مختلفی است که برای رسیدن به اهداف سازمان اخذ می‌شوند. چه عملیاتی و کوتاه مدت، ریشه این واژه از لغت یونانی استراتگوس(Strategos) به معنای لشکر گرفته شده است. در یونانی استراتگوس به معنی فرماندهی ارتش هم بود. همچنین این واژه درمعنای فن اداره جنگ و طرح نقشه برای جنگ نیز کاربرد دارد. از دیدگاه بزرگان مدیریت، استراتژی به طور خلاصه نحوه رسیدن به هدف(How To Achieve) است. مسیرهایی که در راه رسیدن به اهداف سازمان در نظر گرفته می‌شود و چگونگی دستیابی به آن اهداف مصداق استراتژی است.

استراتژی‌ها از زندگی فردی گرفته، تا اداره کشورها کاربرد دارد. در زمان راه اندازی سازمانها و شرکتها پس از برنامه ریزی برنامه‌های کسب وکار، پلن استراتژی سازمان قویترین و اساسی‌ترین بخش برنامه‌های سازمان است. در اصل استراتژی‌ها تعیین می‌کنند تا سازمانها چه زمان چگونه و با چه روشی به موفقیت دست یابند. در اداره کشورها، نحوه استفاده از قدرت سیاسی، نظامی، فرهنگی و اقتصادی، در جهت دستیابی به اهداف عالیه یک کشور، استراتژی آن کشور است. به عبارت دیگر، استراتژی به مفهوم به کارگیری همه امکانات کشور برای دست یافتن به اهداف ملی آن کشور است.

مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک به‌معنای استفاده از استراتژی در سازمان جهت خلق آینده مطلوب است. به عنوان مثال در بازاریابی استراتژیک، سازمان با استفاده از استراتژی، نوع بازاریابی خود را تعیین می‌کند و آینده سازمان را محقق می‌سازد. در مدیریت استراتژیک، مدیران با استفاده از استراتژی و نوشتن آن، سعی در پژوهش آینده داشته و در خلق آن سهیم هستند. این مدیریت، پیش بینی آگاهانه آینده با تعیین مسیرها و انجام اقدامات مشخصی است که درنهایت به خلق آینده مطلوب سازمان منجر شود.

تعریف مایکل پورتر از استراتژی

مایکل پورتر استاد برجسته مدیریت و اقتصاد، ملقب به پیامبر برنامه‌ریزان راهبردی (استراتژیک) است. مایکل پورتر در زمینه استراتژی پیشتاز بزرگان مدیریت است و استراتژیست های بزرگ جهان همواره به او و روشهای او اقتدا کرده‌اند. پورتر در طول سالهای مختلف، تعاریف متعددی از استراتژی ارائه کرده و دیدگاه‌های خود را در مورد استراتژی تعدیل یا تکمیل کرده است. مطرح‌ترین مقاله مایکل پورتر در مورد استراتژی، مقاله‌‌ای بنام “استراتژی چیست؟”، یکی از مقالات بنیادین در تفکر استراتژیک است. از نظر پورتر، استراتژی یعنی اینکه کاری که دیگران انجام می‌دهند را با منابع کمتر(کاراتر) انجام دهیم و کارهایی انجام دهیم که هیچ‌کس غیر از ما انجام نمی‌دهد.

به همین علت، با وجودی که ارزان بودن به عنوان یک استراتژی عام، اعلام می‌کند، از اتوماسیون ژاپنی و شیوه‌ تولید ارزان‌قیمت در جنوب شرق آسیا و چین، استقبال نمی‌کند و توضیح می‌دهد که اتوماسیون و فن‌آوری، دیر یا زود در اختیار دیگران نیز قرار می‌گیرد و نمی‌تواند یک مزیت رقابتی بلندمدت ایجاد کند. ارزان بودن از نگاه پورتر وقتی ارزشمند است که تقلیدپذیری آن دشوار باشد و به عبارتی بتوان آن را یک تمایز جدی در نظر گرفت.

تعریف جک ولش از استراتژی

جک ولش مدیر افسانه‌ای جنرال الکتریک (دربخش بزرگان مدیریت مقاله‌ای درباره وی نوشته شده) و از بزرگان مطرح مدیریت و همچنین نویسنده کتاب “آیین پیروزی” است. او درتعریف استراتژی می‌گوید”استراتژی یعنی این که ما تصمیم‌های شفاف و دقیق در مورد نحوه رقابت با دیگران بگیریم”.

تعریف اوستر از استراتژی

شرون اوستر از اساتید برجسته استراتژی جهان، استراتژی را چیزی از جنس تصمیم گیری و انتخاب می‌داند. او درباره تعریف استراتژی میگوید” استراتژی داشتن یعنی وقتی مجموعه تصمیمات ما دیده می‌شود، بتوان الگوی خاصی را در آن مشاهده کرد. به عبارتی چیزی از جنس تغییر و انتخاب”.

استراتژی پلن چیست؟

مدیران یک سازمان با صحبت زیاد درباره‌ استراتژی، به اهداف سازمان دست نخواهند یافت. بلکه باید یا نحوه نوشتن برنامه استراتژی را بدانند و یا این موضوع را به شرکت‌های متخصص این امر، واگذار نموده و باصطلاح، برون سپاری کنند. استراتژیک پلن یا استراتژی پلن یا پلن استراتژی یا برنامه استراتژی، برنامه ایست مانند برنامه کسب و کار که با شناسایی سازمان و محیط بیرونی آن برنامه رسیدن به اهداف و اولویت‌ها و زمان انجام هر بخش را تعیین می‌کند.

برنامه ریزی استراتژی برای دستیابی به اهداف سازمان نوشته می‌شود. طبیعی است نوشتن این برنامه به معنای پیش‌گویی آینده نیست و این برنامه نمی‌تواند مشخص کند بازار در آینده دقیقاً چگونه خواهد بود و در آینده نزدیک یا دور، چه اتفاقاتی رخ خواهد داد. اما لزوم وجود این برنامه به این دلیل است که سازمان بداند چگونه و در چه زمانی چه اقداماتی را باید انجام دهد تا درآینده به اهداف خود دست یابد. یکی از شعارهای برنامه ریزی استراتژیک این است که بهترین راه پیش‌بینی آینده، ساختن آن است. بنابراین سازمانها با اتکا به این برنامه تلاش می‌کنند تا با بررسی وضعیت موجود، به آینده دست یابند. به هر رو، البته عموما برنامه ریزان این مهم، استراتژی‌های سازمان را بر اساس زنده ماندن در شرایط سخت طراحی می‌کنند.

به بیان دیگر، برنامه ریزی راهبردی، به نوعی تصویر رسمی آینده سازمان است. برنامه‌های استراتژیک یا راهبردی مشخص می‌کنند که سازمان دقیقاً چه کاری انجام می‌دهد،  برای چه کسی کار می‌کند، چگونه کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام میدهد و چگونه رقبای خود را شکست داده و یا از آنها دوری می‌کند. برای نوشتن یک برنامه استراتژی، تحقیقات زیادی باید صورت گرفته و اطلاعات مربوطه جمع آوری شود. عموما یک برنامه راهبری عمومی،  شامل 10 مرحله است.

مقدمات

این مرحله، بخش اولیه برنامه استراتژی است. دراین برنامه نیز مانند برنامه‌های کسب‌و‌کار و برنامه‌های بازاریابی، بخشهای اولیه به معرفی سازمان و بخشهای درگیر در برنامه و ضرورت انجام این برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان پرداخته می‌شود. در این بخش، برنامه‌ریزی بررسی شده و نیز آشنایی با نوع آن، انجام می‌شود. همچنین سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در این برنامه درگیر شوند مشخص شده و توجیه می‌شوند. همچنین در این بخش، مراحلی که در برنامه باید انجام داده شوند، شرح داده می‌شود. این بخش روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام آن، آیین نامه‌ها و دستورالعملهای مورد نیاز برای انجام آن و همچنین نحوه گزارش‌دهی مشخص می‌شود. پس از آن، منابع و امکانات لازم تعیین شده و اعلام می‌گردد.

تعیین وظایف

این مرحله همانگونه که از اسمش پیداست، شامل وظایف رسمی و غیررسمی سازمان و در واقع “باید هایی” است که سازمان با آنها روبروست. هدف از تقریر این مرحله، شناسایی بخشها و افرادی است که وظایف به آنها محول خواهد شد و همچنین سطح و میزان این وظایف تعیین می‌شود. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد، هنوز اختیارات و وظایف سازمانی خود را با اینکه درآن مشغول بکار هستند، نمی‌دانند. از سوی دیگر، وظایف محول شده به سازمان(یا افراد و بخشها)، عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می تواند در آن فعالیت کند تعریف نشده‌است. بنابراین ضروری است افراد با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان، اولاً با آن وظایف آشنا شوند(که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخته می‌شود.

تحلیل ذینفعان

یکی از مهمترین بخشهای برنامه راهبردی، تحلیل ذینفعان است. این تحلیل باید درست انجام شود زیرا ذینفعان و منافع آنها، اهداف برنامه را تعیین می‌کند. ذینفع به معنای فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تاثیر گذاشته و یا از خروجی‌های آن تاثیر بپذیرد. تحلیل ذینفعان، پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه ماموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است. چرا که رمز موفقیت برنامه، ارضای نیاز ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمانی نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند و چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، نخواهد توانست برنامه درستی برای پیشبرد اهداف آنها تامین کند.

تنظیم بیانیه ماموریت سازمان

چشم انداز سازمان جایی است که سازمان درآینده در انجا تصور می‌شود و ماموریت سازمان عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان را مشخص می‌کند. تنظیم و تاکید براین موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و موثر را هموار خواهد کرد. توافق مدیران سازمان بر ماموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش کارکنان را افزایش می‌دهد. به همین خاطر، لزوم گنجانیده شدن بیانیه ماموریت، در برنامه راهبردی وجود دارد.

شناخت محیط سازمان

برای برنامه ریزی هر برنامه‌ای، نباز به شناخت دقیق محیط سازمان است. اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط موجود است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد . با داشتن این ماموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد.

بازی در محیط اقتصادی نیز همین شرایط را دارد. یک سازمان برای اینکه در رسیدن به ماموریت خود موفق شود،  باید شرایط حاکم بر خود و محیط اطراف را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، ابتدا محیط خارجی سازمان مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردد. سپس محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار خواهند گرفت.

تعیین موضوعات استراتژیک

یکی از مهمترین بخشهای برنامه راهبردی، تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان است. این مرحله، قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک، تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، ماموریت، هزینه ها، تامین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تاثیر می گذارد. هدف از نگارش این مرحله، تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

تعیین استراتژی‌ها

برای پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان، باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. می‌توان مجموعه این اقدامات زا نیز، استراتژی نامید. در واقع استراتژی، عبارتست از قالبی از اهداف، تصمیمات یا تخصیص های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.

شرح طرحها و اقدامات

شرح طرحها و اقدامات هم می‌تواند به صورت مستقل تعریف شود و هم در قالب مرحله قبل(مرحله تعیین استراتژیها)، انجام شود. اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود، این تفکیک صورت گرفته است. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده، تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌شود.

تنظیم چشم انداز سازمان

در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی های تدوین شده ارائه می‌شود. این توصیف، دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود. توصیفی که در آن شرحی از ماموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد داده می‌شود . برخی از قواعد تصمیم گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان، ارایه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها وجود دارد. پویایی، همسویی، انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.

برنامه عملیاتی مدت دار

در مرحله نهایی، با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده، یک برنامه عملیاتی تهیه می‌شود و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام خواهد شد.

ویکی پخش

تفاوت یو.پی.سی(UPC) و اس.کی.یو(SKU)چیست؟

در پستها و مقالات قبلی در خصوص تعریف یو.پی.سی و اس.کی.یو توضیحات لازم ارائه شده است. اما برای تجزیه و تفکیک این دونوع شناسه از یکدیگربهتر است صفات و کارکردهای این دو شناسه را با یکدیگر مقایسه کنیم.

همانگونه که پیش از این نیز اشاره شد، یو.پی.سی نوعی بارکد یا شناسه قراردادی بین المللی محصول است که به مشخصه های تجاری محصول اشاره میکند و به کشور تولید کننده محصول و یا منطقه خاص یا نوعی از سیستم توزیع و خصوصا قیمت محصول اشاره میکند. در حالی که اس.کی.یو یک واحد نگهداری موجودی است. در واقع اس.کی.یو شناسه ویژه یک محصول است که آن محصول را منحصر به فرد میکند. در فروش و بازاریابی به عنوان شاخصه یک محصول خاص از آن استفاده میشود.

برخی ممکن است اصطلاحات UPC و SKU را بایکدیگر اشتباه کنند و یا فرض کنند که این دو شناسه هردو قرادادی هستند و با هم تفاوتی ندارد. اما حقیقت این است که این دو شناسه دو موجودیت کاملاً متفاوت هستند. هر دو کد مبتنی بر عددی هستند که به محصولات اختصاص داده شده است، اما UPC ها یا کدهای جهانی محصول برای استفاده در تجارت استانداردسازی شده اند و شرحی از محصول را ارائه می دهند که پس از اسکن، هر فردی می‌تواند آن را بخواند. در مقابلSKU   عددی است که توسط شرکت تولید کننده یا توزیع کننده یا حتی انبار برای اهداف داخلی یا فروش به یک محصول اختصاص داده شده است.

هرمحصولی در هر کجا که فروخته می شود دارای بارکد یا شناسه یو.پی.سی است که روی آن درج می شود که در طول عمر محصول ثابت باقی می ماند. اما یک SKU شناسه ای است که ممکن است برای شرکت تولید کننده یا توزیع کننده منحصر به فرد باشد بنابراین در صورت فروخته شدن توسط شرکت های مختلف، همان محصول میتواند دارای SKU های متفاوت باشد اما در تمام مراحل تولید تا فروش شناسه  UPC ثابت است و تغییری نخواهد کرد.

تفاوت دیگر این است که SKU ها معمولاً هشت رقم عددی و از نوع رده بندی کدهای آلفا هستند، در حالی که UPC ها یک رشته اعداد صحیح دوازده رقمی هستند. همچنین SKU ها برای مصارف داخلی هستند اما UPC ها برای مصارف خارجی یا بین المللی مورد استفاده قرار میگیرند.

ویکی پخش

تاثیر مدیریت غلط بر سرنوشت یک قاره

مانسا موسی ، پادشاه مالی در سال۱۲۸۰ (میلادی) در خانواده سلطنتی مالی متولد شد. او امپراتوری مالی را به بزرگترین سرزمین قاره افریقا تبدیل نمود. قلمروی پادشاهی مالی، پهنه ای شامل کشورهای سنگال، موریتانی، مالی، بورکینافاسو، نیجر، گامبیا، گینه بیسائو، گینه و ساحل عاج امروزی بود. مانسا بعد از پدرش به امپراتوری مالی رسید. در دوران حکومت او، امپراتوری مالی بزرگترین تولیدکننده طلا در جهان بود. در این زمان تقاضا برای طلا در جهان به اندازه چشمگیری افزایش یافته بود و قیمت این کالا به دلیل افزایش تقاضا و محدودیت عرضه بالا بود. مانسا با افزایش تولید و کشف ذخایر جدید موفق شد بزرگترین صاحب طلا در جهان و کل تاریخ بشریت باشد. او در آن زمان نیمی از کل ذخیره طلای کره زمین را در اختیار داشت. ثروت وی به بیش از 400 میلیارد دلار بالغ می‌شد. این رقم زمانی شگفت انگیز خواهد بود که ثروت وی را با ثروت جف بزوس (ثروتمند ترین مرد جهان و صاحب آمازون)، مقایسه کنیم. ثروت جف بزوس در بیشترین حالت 131 میایار دلار برآورد شده است. بدون شک مانسا موسی، ثروتمندترین فرد طول تاریخ تاکنون بوده و کسی به رکورد ثروت وی، حتی نزدیک هم نشده است.

تا اینجا همه چیز عادی بود و مردم امپراتوری مالی در ثروت نسبی زندگی می‌کردند و پادشاه آنها در دریایی از پول و طلا زندگی میکرد. اشتباه مدیریتی زمانی شکل گرفت که مانسا موسی قصد سفر حج کرد. او در چهاردهمین سال پادشاهی خود به سفر مکه رفت و جالب اینکه تمام طلای موجودی خزانه کشور را باخود به مکه برد. او در این سفر از شمال آفریقا و مصر عبور کرد تا به عربستان رسید. با این سفر، ثروت افسانه ای خود را به رخ جهان کشاند. اما اولین اشتباه این بود که نیمی از ذخیره طلای جهان را از آفریقا منتقل کرده و آن را به آسیا و خصوصا به عربستان و مصر منتقل کرد. موسی سوار بر اسب در جلوی کاروان و در پناه محافظینی با پوشش وسپرهای طلا، جنگجویان ارتش مالی و پانصد بَرده با پوشش زربفت روان‌بود. کاروان او از ۶۰ هزارتن از خدمتگذارانش تشکیل می‌شد که در میان آنان ۱۲هزار برده با پوشش زربافت و ابریشم زربفت ایرانی بودند. همچنین در این کاروان ۸۰ تا ۱۰۰ شتر بود که هر یک 140 کیلوگرم بار طلا داشتند. موسی در این سفر تصمیم گرفت گشاده دستانه و بی مهابا از محل طلا های خود هزینه کند و بدتر از همه آنها را به رایگان به فقرای موجود در مسیر سفرش ببخشد.

هزینه بدون برنامه و گشاده دستی موسی در این سفر، دوپیامد درپی داشت. ابتدا اینکه وی ناخواسته موجب ویرانی اقتصادی مناطقی شد که کاروانش از آن مناطق ‌عبور می‌کرد!. دوم اینکه وی مقادیر زیادی طلا را بدون معادل مساوی پرداخت شده به جامعه تزریق کرد. یعنی تعادل اقتصاد آن مناطق را عملا به هم زد.

در شهرهای مسیر مانسا و خصوصا قاهره، مکه، و مدینه سرازیر شدن ناگهانی مقادیر زیاد طلا باعث کاهش ارزش این فلز تا چند دهه بعد و افزایش قیمت اجناس و ابزار شد. درنتیجه در این مناطق موجب بروز تورم بسیار شدید مالی در این مناطق شد. عرضه نامتعادل طلا و تزریق آن به بازار بدون ایجاد زیرساخت تولیدی و یا برگشت نقدینگی به جای آن، موجب واژگونی اقتصاد این مناطق شد. زیرا تمام فقرایی که طلاها را دریافت کرده بودند سریعا فروشنده طلا شدند و عرضه به شدت بالا رفت و بدتر اینکه این فقرا هیچ معادل مالی برای این طلا پرداخت نکرده بودند و عملا ورود این مقدار طلا ایجاد هیچ زیرساخت اقتصادی را درپی نداشت. موسی در بازگشت از مکه، زمانیکه از تأثیر بخشندگی‌ها و ولخرجی هایش بر اقتصاد منطقه آگاه شد، سعی بر جبران این موضوع نمود. عملا دومین اشتباه مدیریتی را نیز مرتکب شد. او تمام طلای موجود در شهرهای اطراف نیل و خصوصا قاهره را با بهره بالا وام گرفت تا تعادل را به بازار بازگرداند. این خرج کردن ارزان و بازپس‌گیری گران طلا، باعث ورشکستگی امپراتوری مالی شد. از همه مهتر اینکه وی دیگر طلای زیادی برای بازپس دادن بهره وام های گرفته شده نداشت و کمبود طلا در بازار مدیترانه مجددا ارزش آن را بالابرده و قسط های موسی هرروز سنگین تر و سنگین تر می‌شد.  او نیمی از ثروت جهان را به گونه ای خرج کرده بود که در ورشکستگی و فقر از دنیا رفت. در زمان مرگش پادشاهی حتی توان پرداخت حقوق محافظان قصر را نداشت.

بعد از مرگ مانسا موسی پادشاهی او به دو پسرش رسید. اما آنها به دلیل ضعف اقتصاد نتوانستند امپراطوری را نگه دارند و کشور به سرزمین‌های کوچک‌تر تجزیه شد و امپراطوری مالی فروپاشید.

این امر راه را برای نفوذ بیشتر اروپاییان و شروع دوران طولانی استعمار در افریقا هموار کرد. تاوان تلخی که تمام مردم این قاره نسلهاست که به خاطر ضعف مدیریت مانسا موسی پرداخت کرده و هنوز پرداخت می‌کنند. مانسا موسی یک تنه یک قاره ثروتمند را به قاره ای فقیر و تحت استعمار و گرسنه تبدیل کرد و مردم ثروتمند این قاره را بردگان سفیدپوستان کرد. مردم افریقا، نسل اندر نسل تاوان این سوءمدیریت را پرداخته اند.

حتی اگر نیمی از ثروت جهان را نیز در اختیار داشته باشیم، بدون مدیریت و دانش و تجربه مدیریت قطعا به ورشکستگی خواهیم رسید. مانسا یکی از بااخلاق ترین مردم روزگار خود بود و در شعر و ادب و آداب معاشرت و احترام هیچ کم نداشت. اما عدم وجود دانش مدیریت از وی جنایتکاری بزرگ ساخت. مردی که یک تنه با بی‌خردی و سوءمدیریت قاره‌ای را به نابودی کشاند. خساراتی که موسی به قاره افریقا وارد کرد بارها و بارها بزرگ تر از حمله اسکندر به ایران و حمله مغول به آسیا بود!

شاید خلاف انصاف باشد که تمام کمبودهای یک قاره را به وی نسبت بدهیم اما این اتفاقات زنجیروار به هم پیوسته شده و ناگزیر اتفاق افتادند. این سفر گرانترین سفر تاریخی یک مدیر، و شوم ترین سفر برای مردم یک قاره بود.!

برگرفته از:   تاریخ امپراتوری آفریقا/ دیوید سی کنراد

ویکی پخش

پلانوگرام(Planogram) چیست؟

پلانوگرام(planogram)، نوعی برنامه‌ یا نقشه بصری است که توسط آن، چیدمان محصولات در قفسه‌ها و فروشگاهها برنامه ریزی شده و تعیین می‌شوند. پلانوگرام‌ها با ظهور فروشگاههای زنجیره‌ای بزرگ و افزایش محصولات، ابتدا صرفا برنامه ای بود که صرفا برای قفسه چینی هلپرها مورد استفاده قرار می‌گرفت. در ابتدا سرپرستان لاینهای فروشگاه‌های بزرگ خرده فروشی، جهت افزایش سرعت در چیدمان توسط هلپرها، این برنامه را به صورت شماتیک و بعدها بصورت جدولی برنامه‌ریزی کرده و برای اجرا به همکاران خود می‌سپردند.

به درستی مشخص نیست که دقیقا کدام شرکت، مخترع این برنامه بوده است اما شکی نیست که این موضوع با ظهور فروشگاه‌هایی مانند پیگلی ویگلی و بعدها والمارت به دنیا عرضه شد و استفاده از آن در تمام دنیا فراگیر شد. برنامه‌ریزان پلانوگرامها در ابتدا مسئولین لاینها بودند و بعدها تیم‌های تبلیغاتی، تیم‌های بازاریابی و تیم‌های فروش، این امر را برنامه‌ریزی می‌نمودند. با گسترش دانش بازاریابی و افزایش آگاهی برندها و فروشگاهها، تیم‌های تلفیقی از مدیران بازریابی برندها و مدیران فروشگاهها، ایجاد شد تا پلانوگرامها را برنامه‌ریزی و صادر کنند.

پلانوگرامها در دنیا با نامهای(plano-gram)،( plan-o-grams)،( schematics) و (POG) نیز شناخته می‌شوند. به تعریفی دیگر، پلانوگرامها، برنامه‌های بصری از محصولات یا خدمات یک فروشگاه در معرض نمایش هستند. آنها ابزاری برای بازاریابی بصری به‌حساب می آیند. مطابق فرهنگ لغت انگلیسی آکسفورد، پلانوگرام، نمودار یا الگویی به منظور به حداکثر رساندن فروش است که نشان می‌دهد قراردادن محصولات در قفسه‌ها چگونه باید صورت گیرد. اثربخشی پلانوگرام‌ها را می‌توان با حجم فروش حاصل از این چیدمان خاص، اندازه گیری کرد.

پلانوگرام‌ها عموما در فروشگاههای خرده فروشی برای محصولات غذایی، آرایشی و بهداشتی، دخانیات، دارویی ابزارآلات و غیره مورد استفاده قرار می‌گیرند. البته عمومی شدن استفاده از پلانوگرامها در ایران، مدیون فعالیت شرکتهای دخانی در کشور است. این شرکتها به این دلیل که امکان تبلیغات در هیچ کانالی را ندارند، از چیدمان در محل فروش، نهایت بهره را از ابتدای حضور در کشور، می‌بردند. این برنامه‌ریزی، مکان، کمیت و حجم دید محصولاتی را که باید در معرض نمایش قرار گیرند، تعریف می‌کند.

امروزه با پیشرفت تکنولوژی و حضور این امر در بازریابی و فروش، برای این برنامه‌ریزی نرم‌افزارهای بسیار متنوعی نوشته شده و در اختیار مدیران فروشگاه‌ها و مدیران بازریابی و فروش شرکتها قرار دارد. البته بسیاری از برندها برای رعایت اصل یکپارچگی در بازاریابی، برای هریک از برندهای خود، با نوعیت‌های مختلف آن، پلانوگرام مخصوص و استانداردی از پیش تعیین شده دارند.

طبیعی است باتوجه به افزایش برندها و محصولات در فروشگاهها و فضای محدود قفسه‌ها، فروشندگان فروشگاهها ممکن است ترجیح دهند مجموعه گسترده‌ای از محصولات را ارائه دهند، ویا مجموعه محصولات در معرض فروش خود را محدود کنند. این مهم به آیتمهای مختلفی بستگی دارد. اما انجام این کار همانگونه که در انتخاب آن در طیف فروش، موجب خرسندی برندها خواهد شد، طبیعتا بالعکس آن موجب خواهد شد تا برخی از برندها و برخی از محصولات اصلا دیده نشوند، ومحصولی که دیده نشود، بفروش نخواهد رسید و از فروشگاه حذف خواهد شد. بنابراین شرکتها و برندها برای جلوگیری از این موضوع(افراط و تفریط در فروش)، از پلانوگرام‌ها بهره می‌برند.

امروزه مدیران مارکتینگ یا فروش برندهای بزرگ، غالباً پیش از ارسال کالاهای جدید، پلانوگرام چیدمان آن را به فروشگاه می‌فرستند. برندهاعموما با تولید هر محصول جدید، برنامه پلانوگرام آن را نیز منتشر می‌کنند تا هم زیبایی و نحوه چیدمان آن را به مبادی خروج کالا نشان دهند و هم نحوه فروش و برقراری ارتباط مصرف کننده با این محصول را مشخص نمایند.

در فروشگاه‌های زنجیره‌ای و سوپرمارکت‌های بزرگ، عموما کالاهای مصرفی سریع حرکت می‌کنند و سریعا در قفسه لود شده و از آن خارج می‌شوند. در این فروشگاهها، بیشتر از پلانوگرامهای مبتنی بر متن و جدول برای بهینه سازی فضای قفسه، چرخش موجودی‌ها استفاده می‌کنند. در داروخانه‌ها، گالرهای آرایشی و بهداشتی و همچنین خرده فروشان پوشاک، بیشتر با پلانوگرامهای تصویری کار می‌کنند.

پلانوگرامها نهتنها در فروشگاهها کاربرد دارند، بلکه جهت رعایت اصول فابفو یا لایفو، در انبارها نیز کاربرد دارند. پلانوگرام‌های انباری عموما به برنامه‌هایی متصل هستند که با تگ‌ها و یا بارکدها کالاها را شناسایی نموده و چیدمان را کنترل می‌کنند. مشخصه‌های تگ و بارکدهای تصویری، آسانتر توسط حسگرها تشخیص داده شده و نمایانگر ظاهر و هویت هر محصول هستند. امروزه پلانوگرام‌ها پس از محاسبه توسط نرم‌افزارها، عموما به‌صورت دیجیتالی توزیع می‌شوند. روشهای توزیع این پلانوگرامها استفاده از رایانه، تبلت، تلفن‌ همراه و تصاویر اینفوگراف یا تصاویر عکاسی‌ شده هستند.

به هررو، هدف یک پلانوگرام، هدایت و تمرکز بر چیدمان فروشگاه‌ها است که پس از اجرایی شدن آن باید افزایش فروش را موجب گردد. طراحان پلانوگرام، چه در سازمان تولید کننده چه در مبادی فروش، مسئول تضمین چیدمان صحیح محصولات و هماهنگی آنها با طرحی است که در پلانوگرام ارائه شده است.

لزوم استفاده از پلانوگرام

مطابق تعاریفی که از پلانوگرام ارائه شد، اگر این برنامه به درستی و مطابق استاندارد تعیین شده مورد استفاده قرارگیرد، به فروش یکنواخت و درست محصولات منجر خواهد شد. در حقیقت هدف یک پلانوگرام اطمینان بخشیدن به این موضوع است که فروشگاه خواهد توانست به حداکثر فروش در همه محصولات برسد. این فقط فروشندگان و هلپرها نیستند که باید از محل و استاندارد چیدمان استفاده کنند، بلکه با شلوغ شدن فروشگه‌ها خصوصا فروشگاه‌های خرده‌فروشی زنجیره‌ای، مشتریان نیاز دارند با اتلاف کمترین زمان، ازمحل دقیق محصولات خبر داشته باشند تا بتوانند به‌راحتی آن‌ها را پیدا و خریداری کنند. بنابراین به‌طورخاص، این برنامه برای فروشگاه‌های زنجیره‌ای خرده‌فروشی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. آنها صدها و گاهی، هزاران مکان فیزیکی برای جای دادن اشیا در خود دارند. استفاده از پلانوگرام حتی برای سفارشات و کسری گیری فروشگاه نیز کاربرد داشته و بوسیله آن، فروشگاه خواهد توانست برای سفارشات خود برنامه‌ریزی کند.

مزایای استفاده از پلانوگرام

استفاده از تکنولوژی و دانش، همواره موجب ایجاد رفاه و ارزش افزوده در سازمان خواهد شد. به همین ترتیب استفاده از پلانوگرام نیز، مزایایی درپی خواهد داشت که در ادامه به آن اشاره خواهیم کرد. برخی از مزایای استفاده از پلانوگرام در قفسه بندی فروشگاهها و همچنین انبارها، بشرح ذیل است.

  • زیبایی و درستی استانداردسازی چیدمان
  • برای برقراری ارتباط درست با مصرف کننده
  • استفاده موثر از فضا (به عنوان مثال کف ، قفسه، گاندولاو غیره)
  • امکان ارتباطات سازی مصرف کننده با هویت برند و ایجاد آگاهی از برند
  • کمک به روند طراحی نقشه فروش و قفسه چینی فروشگاه
  • سرعت و دقت بالا در جمع آوری و ورود اطلاعات مربوط به گردش کالا
  • امکان اختصاص یک فضای مختص به کالا
  • تعیین پتانسیل و ظرفیت فروش برای هر بخش از فروشگاه
  • ایجاد جذابیت بصری در فروشگاه
  • کمک به افزایش رضایت بیشتر مشتریان
  • کنترل و مدیریت گردش و موجودی کالاها در فروشگاه و انبار
  • تأمین کالاهای جایگزین در صورت کاهش موجودی
  • امکان فروش کالاهای مرتبط و فروش باندل و پکیج
  • امکان استفاده از ابزارهای نمایشی و اطلاع‌رسانی
  • ایجاد امکان ردیابی هر کالا بر اساس سرعت فروش
  • به حداقل رساندن خطاهای عملیاتی و اطلاعاتی
  • امکان اصلاح پیش از خطا و جلوگیری از بروز خطا و افزایش سرعت
  • امکان پیاده سازی دقیق روشهای مدرن چیدمان و انبارداری

سیکل های تغیر پلانوگرام

مشخصا زمان استاندارد خاصی برای تغییر پلانوگرامها تعیین نشده اما براساس تجربه و قرارداد، عموما پلانوگرام‌ها در فروشگاه‌های زنجیره‌ای‌ خرده‌فروشی، هر سه ماه یک بار توسط متخصصین تغییر نموده و جابجا می‌شوند. درمورد محصولات فصلی با تفییر فصل پلانوگرامها تغییر می‌کنند. در کمپینهای تبلیغاتی، عموما به صورت موقت درطول کمپین، پلانوگرام به گونهای تغییر می‌کند که محصولاتی که کمپین با آنها مرتبط است، درکانون توجه باشند. البته در زمانهایی که پلانوگرامها انگیزه‌‌ خرید در مصرف‌کننده ایجاد نکنند، بید سریعا تغییر نموده و به‌روزرسانی شوند.

نحوه طراحی پلانوگرام‌

همانگونه که شرح داده شد، امروزه برای طراحی یک پلانوگرام، به مجموعه‌ای از دانشها و نرم‌افزارها نیاز است. طراحی پلانوگرام، تلفیقی از علم و هنر است. البته نرم افزارهای زیادی امروزه به صورت آماده وجود دارند که خریداری شده و با ورود اطلاعات به آنها، خروجی پلانوگرام ارائه می‌کنند. اما با توجه به اینکه هرمحصولی، خصوصیات مربوط به خود را دارد، بهتر است این مهم شخصی‌سازی شده و مختص به محصول مربوطه باشد.

روش‌های چیدمان محصولات در پلانوگرام

برای طراحی پلانوگرام‌ها، روشهای زیادی مورد استفاده قرار میگیرد، اما دو روش مرسوم در زراحی این مهم وجود دارند که کاربرد بیشتری نسبت به سایر روشهای طراحی پلانوگرام دارند. دراین بخش به این دو روش اشاره خواهیم نمود.

چیدمان بصری

چیدمان پلانوگرام به روش بصری، موضوعی است که توسط تئوریهای مختلفی تایید شده و به عنوان پرکاربردترین روش طراحی پلانوگرام نام برده می‌شود. این روش طراحی پلانوگرام، قراردادن افقی، عمودی و بلوکی محصولات را در برنامه یا گراف مربوطه شامل می‌شود. قرار دادن تعداد زیادی محصول در طراحی چیدمان بصورت افقی، به معنای افزایش تاکید بر روی یک محصول خاص است. مطالعات تحقیقاتی نشان می‌دهد که فروش یک محصول با حضور بیشتر آن در سطح چشم مشتری(eye level)، ارتباطی مستقیم دارد. البته باید دقت نمود که تعداد چیدمان افقی، به فاصله مشتری از قفسه نیز، بستگی دارد.

قرار دادن تعداد زیادی محصول در طراحی چیدمان بصورت عمودی، نشان دهنده جدید بودن و یا تاکید برروی آن محصول است. عموما در چیدمان پلانوگرام به روش بصری، محصولات مشابه در بلوک‌های نزدیک به هم، قرار می‌گیرند. اگر فروشگاه را یک کتاب فرض کنیم، نقشه پلانوگرام، پاراگرافها و تصاویر و فصلهای آن است.

در یک کتاب، چشم خواننده، از راست به چپ و از بالا به پایین حرکت نموده و صفحه به صفحه کتاب را می‌خواند. گاهی در برخی صفحات توقف کرده و برخی صفحات را به‌تندی ورق می‌زند. در فروشگاه نیز دقیقا همین کار را تکرار می‌کند.

عموما در چیدمان بصری، چیدمان محصولات از ارزانقیمت به گرانقیمت طراحی می‌شوند. چیده شوند. بسته به نوع کالایی که پلانوگرام برروی آن تمرکز دارد، کالاها نیز ممکن است به ترتیب معکوس چیدمان شوند. این موضوع بین کالاهای لوکس و ارزانقیمت، تفاوت ایجاد می‌کند.

چیدمان تجاری

چیدمان پلانوگرام به روش تجاری، موضوعی نیست که به شکل چیدمان پلانوگرام کمکی کند، بلکه در این روش صرفا گرفتن سهم بازار اهمیت دارد. گرفتن سهم بازار با فروش بیشتر حاصل میشود. پس در این روش از طراحی پلانوگرام، فروش به عنوان مهمترین نکته مدنظر قرارداده خواهد شد.

شرکت های تحقیقات بازار، بیشتر از میزان فروش یک محصول یا برند، سهم بازار آن محصولات را در بخش‌های مختلف بازار را محاسبه می‌کنند. در این رویکرد، پلانوگرام به گونه‌ای برنامه ریزی می‌شود که محصولات دارای حاشیه سود بالاتر، دردسترس‌تر و در معرض‌دید بیشتر هستند. عموما محصولاتی که نزدیک به قسمت جلوی فروشگاه قرار دارند، به احتمال زیاد جلب توجه کرده و فروش بیشتری دارند.

همانگونه که ذکر شد، استفاده از پلانوگرام محل صحیح قرارگیری کالاها در فروشگاه، دیده شدن کالا و فروش بیشتر را درپی خواهد داشت. بدیهی است که نکته اصلی ایجاد افزایش فروش در مبادی فروش، استفاده از بازاریابی و تبلیغات بصری مناسب و مؤثر است. پلانوگرام یکی از بهترین و مؤثرترین ابزارها برای ارائه‌ و عرضه‌ی کالاها به مشتریان است. استفاده از پلانوگرام در هرفضایی قابل انجام است و مختص به فروشگاههای بزرگ نیست. برنامه ریزی در هر سطحی بهتر از بی برنامگی و آنارشی است. پلانوگرام ها فقط در اندازه و پیچیدگی تفاوت دارند و نکته مشترک همه آنها، برنامه ریزی برای نمایش درست کالاست.

خصوصیات پلانوگرام

پلانوگرام میبایست در عین علمی بودن، خواصی هم داشته باشد تا مسئولین اجرای آن بتوانند بیشترین بهره‌وری از آن را ببرند. در این قسمت به خصوصیاتی اشاره می‌کنیم، که یک پلانوگرام در صورت دارا بودن آنها، اثربخش‌تر و نتیجه‌بخش‌تر خواهد بود.

  • ساده باشد
  • بصری و تعدادی باشد
  • تابع قوانین برندها باشد
  • برای مصرف کننده ایجاد راحتی کند
  • تغییر پذیر باشد
  • با سلیقه باشد
  • ارزیابی درستی شده باشد
  • به فروش بیشتر کمک کند
  • به فرایند برندینگ کالا کمک کند
  • زیبا باشد
  • کلا متناسب با شرایط درآن تعبیه شود

امروزه تقریبا تمام فروشگاههای خرده فروشی، گالری ها، داروخانه ها و سوپرمارکتهای بزرگ، از پلانوگرام استفاده میکنند. استفاده از دانش روز در هر کاری، متضمن موفقیت است. پلانوگرام تلفیقی از دانش و هنر است. استفاده از پلانوگرام هم موجب افزایش سرعت در خدمات رسانی به مشتری خواهد شد، و هم به فروش بیشتر و ایجاد نظم در فروشگاه کمک شایانی خواهد نمود.

ویکی پخش