اصغر شیرزادی

اصغر شیرزادی در مهر ماه سال 1343 در تهران دیده به جهان گشود. پدر وی معمار و مادرش خانه‌دار بود. درکودکی پس از تجویز داروی اشتباه از طرف پزشک معالجش، دچار معلولیت از ناحیه هردوپای خود شد. این موضوع ابتدای بروز یک انقلاب در ذهن وی بود. شاید هر فردی در ابتدای مقاله، درانتظار داستانی پر از غم و اندوه باشد. اما موضوع برای شیرزادی جوان، متفاوت بود. او روزانه دو کیلومتر مسیر خانه تا مدرسه را پیاده و با دوعصا زیر بغل طی می‌کرد و از همه همسالان خود دیرتر به خانه می‌رسید. این موضوع نه تنها موجب افسردگی وی نشد، بلکه او از این زمان برای تفکر و تعمق استفاده می‌کرد. با توجه به سختی راه و کندی در حرکت، او این فرصت را داشت تا بیشتر برای تغییر اوضاع فکر کند.

وی از همان دوران نوجوانی، از انجام هرکاری که منجر به ایجاد استقلال مالی برای وی شود، را امتحان کرد. او به شدت اهل رقابت بود و وضعیت جسمانی او مانعی برای رقابت وی نبود. در مدرسه با وجود اینکه در دبستان و دبیرستان از دانش آموزان خوب و شاگرد اول بود، بعد از زمان مدرسه علاوه بر مطالعه جانبی از فروش دوغ گرفته تا فروش بلیط در کیوسکهای اتوبوسرانی را انجام می‌داد. او بسیاری از این تجربیات را به این دلیل انجام داد که درکی از شرایط داشته و برای شرایط بهتر تلاش کند. شیرزادی جوان رویایی داشت و تحقق این رویا، به قدری اهمیت داشت که حتی معلولیت وی مانعی برای آن نبود. از همان دوران نوجوانی، تمام ذهن وی برروی یک موضوع متمرکز بود؛ چگونه می‌توان به معلولین خدمت کرد و محدودیتها و مشکلات آنها را کاهش داد؟!. چگونه می‌توان کاری کرد، که معلولین به سطح جامعه برگردند؟!.

عموما افراد سالم، درک درستی از مشکلات و سختیهای مضاعف زندگی معلولین ندارند. مطابق آمار سازمان بهزیستی، از هر 10 نفر در کشور ما، 1 نفر به نوعی دچار معلولیت فیزیکی یا حرکتی است. این که ما این معلولین را در کنار خود به سادگی و بصورت عادی مشاهده نمی‌کنیم، دلیل بر تعداد کم آنها نیست، بلکه به خاطر موانع بسیاری است که شهرها و جامعه ما برای حضور معلولین دارد. درواقع، ما به معلولین اجازه حضور در جامعه نداده‌ایم تا بخواهیم آنها را در کنار خود ببینیم.

این موضوع شیرزادی جوان را می‌آزرد اما با اراده و انگیزه‌ای که از این آرزوی خود بدست آورده بود، هرگز از وضعیت موجود خود خسته نمی‌شد. او نمی‌توانست بسادگی راه برود، بنابرین تصمیم گرفت پرواز کند!

اصغر شیرزادی پس از اتمام دوره دبیرستان، به دنبال تحقق رویای خود، وارد حوزه کمک به معلولین شد. درآن دوره اولین کنکور پس از انقلاب فرهنگی در حال برگزاری بود و شیرزادی جوان فرصت یافت تا از این زمان برای افزایش مهارتهای خود بهره ببرد. او دوره های درودگری، تراشکاری و ماشین افزار را در این زمان گذراند و طرحهای خود را برروی نقشه آورد. او در نظر داشت به هرشکل ممکن، باری از دوش معلولین کشورش بردارد. وی، دریافت که یکی از بزرگترین موضوعات جامعه معلولین، وضعیت اشتغال آنهاست.

شیرزادی تصمیم داشت تا بصورت حرفه‌ای‌تر و با دانش بیشتری به این حوزه وارد شود. بنابراین وارد دانشگاه شد تا دانش خود را در این حوزه نیز افزایش بخشد. یکی از معضلاتی که در دانشگاه حس کرد، موضوع دسترس پذیری بسیار سخت محیطهای آموزشی و بالطبع، سطح جامعه بود. او در اولین کنکور پس از انقلاب فرهنگی، پذیرفته شد و به دانشگاه راه یافته بود. در حین تحصیل، شیرزادی جوان دست از تحقیق و تلاش نکشید و در همین دوره موفق شد تا دو اختراع مهم را به ثبت برساند.

دستگاه کاتر کاستر (برش فیزیکی قفسه سینه حین عمل باز) و دستگاه فیکسچر ساعت، دو اختراعی بود که شیرزادی را به جامعه مخترعین کشور وارد کرد. او موفق شد تا این دو اختراع مهم و کاربردی را در سازمان پژوهشهای صنعتی ثبت کند. به دنبال ثبت این اختراعات، به این فکر افتاد تا این اختراعات را به تولید انبود برساند. این کار موجب شد تا پیگیری های پی‌درپی جهت اخذ مجوزات لازم و غیره را طی کند و این مهم برای یک معلول، سختی مضاعف در پی‌داشت. این مهم باعث شد تا بروکراسی ها و شرایط شروع یک پروژه صنعتی را درک کند و تجربه ارزشمندی از این موضوع کسب کند.

وی در سال 1367 پس از اتمام تحصیلات در رشته مهندسی مکانیک، درشرکت سرمایه گذاری به عنوان کارشناس استخدام شد. او به مدت یک سال در شغل کارمندی فعالیت کرد. شغل کارمندی نیازهای ذهنی و روحی او را مرتفع نمی‌کرد بنابراین تصمیم گرفت تا از شغل کارمندی استعفا داده و رویای خود را دنبال کند. او به سرعت از شرکت سرمایه گذاری استعفا داد و با دوستان خود مجموعه‌ای را راه اندازی کرد تا تولیداتی که پیش از این به ثبت رسانیده بود را بصورت صنعتی تولید کند. او شروع به سرپرستی کارگاه کوچکی کرد که باتفاق دوستان خود تاسیس کرده بود. پس از مدتی، تعدادی از این محصولات این کارگاه کوچک به مرحله تولید رسید و استقبال بسیار خوبی نیز از این تولیدات صورت گرفت. اما به دلیل اینکه راه‌اندازی این صنایع مستلزم حضور در خارج از محدوده 40کیلومتری شهر و منطقه صنعتی بود، عملا امکان حضور معلولین و کار در این صنایع وجود نداشت. بنابراین این تولیدات، به انبوه سازی نرسید.

شیرزادی دست از تلاش و توسعه نکشید. باتوجه به شرایط ویژه وی و همکارانش، او تصمیم گرفت تا تولید را در فضایی درون شهری و بدون آلایندگی صنعتی ادامه دهد. در ابتدای دهه هفتاد، اوج شکوفایی صنایع جدید و تکنولوژی رایانه‌ای بود. در این زمان با ورود رایانه به کشور، اقبال سازمانها و شرکتها به این تکنولوژی جدید افزایش یافته بود. شیرزادی این حوزه را بکر و رو به رشد یافت. بنابراین به سرعت وارد حوزه سخت افزار شد و سازمانی را تاسیس کرد که سیستم‌های سخت افزار کامپیوتری را مونتاژ نموده و به بازار عرضه کنند. افرادی که در این سیستم فعالیت داشتند، عمدتا از معلولین حرکتی بودند که در بازار کار عادی، از توانایی خاصی برخوردار نبودند اما در این سیستم، آنها نیروهایی کارآمد و تولیدی بودند. این اولین کارآفرینی شیرزادی برای معلولین در سطح صنعتی بود.

وی سعی داشت تا سازمانهای بزرگ و شرکتهایی که مصرف کننده سخت افزار رایانه بودند، شناسایی و انتخاب کند. وی با تحقیقی که برروی بازار روز رایانه ایران انجام داد، شرکت ایزایران را انتخاب نمود. درآن زمان شرکت ایزیران، یکی از بزرگترین مجموعه‌های سخت افزاری در ایران بود. بنابراین با این شرکت وارد مذاکره شد و موفق شد مدیران این مجموعه را به کارگاه خود کشانده و موافقت ایشان را نسبت به برون سپاری ساخت و مونتاژ سیستم‌های کامپیوتری جلب کند.

در پایان سال اول تعداد 50.000 سیستم توسط این کارگاه برای ایزیران مونتاژ شد و این موفقیت بزرگ سبب شد تا هم مجموعه از نظر اقتصادی پیشرفت کند و هم نیروهایی که در این سازمان مشغول بودند، به عنوان تکنیسین‌های متبحر و کارآزموده ادامه فعالیت دهند. این کارگاه به سرعت توسعه یافت و معلولین بیشتری را برای فعالیت به خود جذب نمود. این صنایع، تا ابتدای دهه هشتاد فعالیت نمود. باگذشت زمان، تکنولوژی سخت افزار روز به روز در حال پیشرفت بود. در ابتدای دهه هشتاد، اقبال مصرف کنندگان تجهیزات کامپیوتری ازکامپیوترهای رومیزی به سمت لپ‌تاپ معطوف شده بود. شیرزادی دائما این تغییرات را رصد می‌کرد و مترصد فرصتهای جدید بود.

او تصمیم گرفت وارد عرصه لپ تاپ و تولید آن شود. این تصمیم بزرگ، نیازمند زیرساختهای متناسب با آن بود. وی که از توسعه بیم نداشت و همواره به دنبال رشد و گسترش صنعت بود، تصمیم گرفت تا این موضوع را بصورت کاملا صنعتی اجرایی کند. بنابراین با تحقیق فراوان، زمین صنعتی بزرگی را در منطقه 22 تهران تهیه نمود. اما زمینی که برای کارخانجات تهیه شده بود، مشکلاتی داشت که ساخت کارخانه را متوقف نمود. مالک قبلی که تعاونی این زمین را از وی خریداری کرده بود، باشکایت از راه و شهرسازی، موجب شده بود تا پروژه نه تنها متوقف شود، بلکه خسارات هنگفتی به سیستم موجود وارد کند.

با بروز این بحران، اصغر شیرزادی تصمیم سختی گرفت. او تصمیم گرفت تا سرمایه های انسانی و لجستیکی موجود را حفظ نموده و به سمت تولید در بخش دیگری هدایت کند. این تصمیم شجاعانه موجب شد تا این شرکت از مونتاژ سیستم‌های کامپیوتری و لپ‌تاب، به سمت تولید ملزومات و لوازم صنعتی و لباسهای کار روی آورد. تصمیمات انسانهای بزرگ در دشواریها و بحرانها و مسیرهای سخت، مشخص کننده تفاوت این انسانها با افراد عادی است. یکی از مهمترین خصوصیات افراد موفق، عدم مواجهه با بحران نیست، بلکه تصمیم درست برای عبور از بحران است.

شیرزادی راهی یافته بود تا سرمایه های لجستیکی و انسانی این سیستم را حفظ کند. او حتی برای نیروهایی که قصد داشتند از سیستم جداشوند نیز برنامه ریزی کرده بود. شیرزادی با رایزنی با مشتریان قبلی خود، تعدادی از متخصصین موجود که امکان تغییر به صنعت جدید نداشتند را در نزد مشتریان خود مشغول به کار نمود.

نحوه مدیریت او، یک سویه و خطی نبود. او همواره با تمام همکاران خود در سازمان مشورت می‌کرد و نیروهای شاغل در سیستم را قانع می‌نمود تا تصمیمات گرفته شده را بصورت جمعی به اجرا بگذارند. بنابراین زیرساختهای سازمان را به کمک همه اعضای سازمان (که غالبا از معلولان بودند)، برای تولید منسوجات صنعتی و پوشاک کار، تغییر داد. با توجه به تجارب قبلی، طی کردن این مسیر ساده‌تر و با سرعت بیشتر انجام گرفت. این سازمان شروع به معرفی محصولات خود به مشتریان قبلی و جدید نمود.

برای ورود به عرصه رقابت، شیرزادی تصمیم گرفت تا در این صنعت نیز بدعتی نو بنا نهد. او برای اولین بار در تولید لوازم صنعتی و لباس کار، گارانتی بدون قید و شرط و به شرط ارجاع گذاشت. تمام محصولاتی که در این کارخانه تولید می‌شد، دارای گارانتی بدون قید و شرط کیفی بود.

امروزه این سازمان بیش از 150 شرکت دولتی و غیر دولتی به عنوان مشتریان ثابت خود دارد. پس از پاندمی ویروس کرونا، شیرزادی تصمیم گرفت تا خط تولید ماسک و لباسهای محافظتی را راه‌اندازی کند. کارکنان به سرعت شیفت بندی شده و بخشهای متفاوتی در کارخانه، کمک به تولید ماسک و لباس محافطت نمودند. این خط تولید، کمک موفقی به تامین این کمبودها در کشور در زمان بحران کمبود ماسک و لباس پزشکی بود. به عقیده او، این بازار جدید، بازاری نیست که بزودی از بین برود بنابراین لازم است تا سازمانهایی که توان ورود به این صنعت و کمک به اقتصاد و بهداشت کشور را دارند، وارد میدان شده و کمک کنند.

او درنظر دارد تا این موضوع را توسعه و بهبود بخشد اما یکی از مهمترین عقایدی که موجب موفقیتهای این مجموعه شده، انجام مطالعات کامل پیش از ورود به صنعت است.

توصیه وی به مدیران جوان و کارآفرینان ایرانی این است که علیرغم مشکلات موجود در کشور با وجود اینکه درآمدهای موجود هزینه‌های فردی را پوشش نمی‌دهد، باید حاشیه صبر و تحمل و تلاش را در خود تقویت نموده و برای هر پیشرفتی برنامه ریزی داشته باشند. استارتاپها به جای اینکه از ابتدا به فکر بزرگترین پیشرفتها و قله صعود باشند، بهتر است تا دستاوردهای کوچک را یکی پس از دیگری بدست آورند . موفقیت بزرگ، مجموعه‌ای از موفقیتهای کوچک است. تخصص گرایی و حرکت برروی تولید و خدمات تخصصی، رمز موفقیت است.

شیرزادی معتقد است رقابت سالم و درست، موجب پیشرفت سازمانهاست. او همواره اهل رقابت بوده و هست. توصیه وی به کارآفرینان این است که محصولاتی که تولید می‌کنند، باید از نظر قیمت و کیفیت قابل رقابت باشند. او در صنایع تحت مدیریت خود نیز رقابت را بصورت اصل قرار داده است. شیرزادی به مشتریان خود توصیه می‌کند به هیچ عنوان به دید ترحم به محصولات و کارکنان این سازمان نگاه نکرده و صرفا در بازار رقابت به کیفیت و قیمت محصولات آنها نگاه کنند. به عقیده او معلولین کمبودی نسبت به بقیه انسانها ندارند، به شرط اینکه از هرکسی در جای خود و در تخصص خود بهره برداری شود.

به عقیده وی هرقدر بازار رقابت بیشتر و سنگین تر باشد، محصولات بهتری تولید خواهد شد و مشتریان حق انتخاب بیشتری خواهند داشت. اگر تولید کنندگان ایرانی بتوانند کیفیت و قیمت خود را رقابتی کنند، خواهند توانست در بازارهای بین المللی رقابت کنند.

به اعتقاد شیرزادی، مدیران در سازمانها به ناخدایان کشتی شبیه هستند. هر مدیری باید به ظرفیت های خود و سازمانش واقف باشد. مدیران در لباس ناخدایان کشتی سازمان، باید بتوانند قایق سازمان خود را در تلاطم اقتصاد با کمترین تلفات، به ساحل نجات برسانند.

امروزه باتوجه به مشکلات و فشارهای اقتصادی که در ذهن مدیران و کارکنان سازمانها وجود دارد، بروز یک مشکل کوچک ممکن است ایجاد یک بحران بزرگ نماید. بنابراین بهتر است مدیران همواره شرایط موجود را برای تمام اعضای سازمان شرح داده تا این نیروها احساس کنند که در سازمان شریک هستند. یکی از دلایلی که شیرزادی به تاسیس و فعالیت در تعاونی اعتقاد دارد، جلب مشارکت حداکثری تمام نیروهای فعال در سازمان است.

 او همواره معتقد است انسانها و سازمانها باید همواره ظرفیت‌های خود را شناخته و بر اساس این ظرفیت‌ها تصمیم گرفته و حرکت کنند. ظرفیت‌ها ممکن است در هر برهه‌ای از زمان تغییر کنند و برنامه‌هایی که مدیران برای استفاده از ظرفیت‌ها طراحی می‌کنند، باید براساس آنها تنظیم شوند. وی معتقد است هرکسی در حوزه مسئولیت و جایگاهی که دارد، موظف است کار خود را به درستی انجام داده و نگاه به دیگران نداشته باشد. اگر این فرهنگ نهادینه شود، موجب خواهد شد که کل کشور به سمت موفقیت پیشرفت حرکت کند. او معتقد است نباید منتظر شرایط و محیط ماند زیرا که شرایط محیط، هیچ گاه بصورت ایده‌آل نخواهد شد و در هر برهه و زمانی از وضعیت اقتصادی و سیاسی کشور، مشکلات بزرگی بر سر راه کارآفرینان وجود خواهد داشت. فارغ از وضعیت سیاسی و اقتصاد کشور، لازم است تا کارآفرینان وظیفه خود بدانند که سهم خود را در حرکت در مسیر صحیح و کمک به بالندگی اقتصاد و تولید کشور، ادا کنند. هیچ معجزه‌ای در اقتصاد رخ نخواهد داد. معجزه اقتصاد، در تولید، صبر و تلاش مکرر و مضاعف، است.

به اعتقاد وی، امروزه به دلیل مشکلات اقتصادی و موانع اداری و غیره که در سر راه جوانان و کارآفرینان کشور وجود دارد، گونه‌ای از ناامیدی در جوانان شکل گرفته که ایشان را به این فکر واداشته که مهاجرت و حضور در کشورهای دیگر، میتواند سکوی بزرگی برای موفقیت آنها باشد. متاسفانه بخش قابل توجهی از سرمایه گذاری که کشور درراستای توسعه جوانان به عنوان سرمایه های انسانی کشور انجام می‌دهد، در داخل کشور به بهره برداری نرسیده و کشورهای دیگر بهره لازم از این نیروی کار متخصص و با انگیزه را می‌برند. افراد نخبه که قصد خروج از کشور را دارند، به سرعت جذب کشورها و شرکتهای مختلف خارجی می‌شوند اما بخشی از جامعه تحصیل کرده که به اندازه نخبگان درخواست حضور در کشورهای پیشرفته را ندارند، بیشترین سهم سرخوردگی را پیدا می‌کنند.

آنها نه آنقدر نخبه هستند که کشورهای دیگر به سرعت آنها را جذب کنند و نه حاضرند پس از سالها تلاش برای کسب مدرک، به بازار کار به عنوان نیروی کار عادی بپیوندند. این جوانان همان بخش بزرگی هستند که مشکلات کار، مسکن، ازدواج و زندگی سالم را دارند که یکی از بزرگترین نگرانی کارآفرینان بزرگ امروز کشور است.

شیرزادی در سال 82 ، طرحی را به نام “شهر بی مانع”، به کمیسیون ماده 32، ارائه نمود و این طرح با موافقت این کمیسیون مواجه شد. در این طرح شهری با تمام امکانات کامل و دسترسی استاندارد و آسان در خارج از پایتخت پیش بینی شده بود. دراین شهر امکانات کامل زندگی از قبیل آموزش، تفریح، سلامت و کار برای معلولین پیش بینی شده بود که در دنیا بدون سابقه و نمونه بود. اما مشکلات اداری و بروکراسی موجود در بدنه ساختار اداری کشور مانع از اجرای آن شد. سالها بعد گروهی از آلمان و ترکیه برای بررسی وضعیت معلولان به کشور مراجعه کرده بودند که در خلال بازدید آنها این طرح به ایشان معرفی شد. چندی بعد، یکی از افراد حاضر دربازدید، این طرح را الگوبرداری نموده و با حمایت دولت ترکیه، این طرح را در شهر آلانیا(ترکیه)، اجرا کرد که از استقبال گسترده‌ای نیز در جهان برخوردار شد. وی از شیرزادی خواست تا از اجرایی شدن طرحی که از روی طرح وی کپی برداری شده بود، بازدید کند.

اصغر شیرزادی با وجودیکه از اینکه این طرح در کشور اجرایی نشده و دیگران از استعدادهای ایرانی کپی برداری نموده و خود را درجهان مطرح می‌کنند خرسندنبود، از طرح بازدید نمود و راهنمایی های لازم را انجام داد. تا امروز، هنوز این طرح در گلوگاه مشکلات ساختاری اداری کشور مسکوت مانده و درمرحله اولیه خود قرارداشته و به مرحله اجرا نرسیده است.

شیرزادی معتقد است صادرکنندگان ایرانی که در کشورهای همسایه و کشورهای آسیای میانه فعالیت می‌کنند رقابت تنگاتنگی با رقبای خارجی خود و خصوصا رقبای ترک دارند. در این میان دوموضوع حائز اهمیت است. اولین موضوع نقش حمایتی دولت از صادرکنندگان است که باید از طرف دولت حمایت کامل شوند و در این حمایت ثبات وجود داشته باشد. کاهش کیفیت، بازار از دست خواهد رفت. بخش دوم به تولید کنندگان باز می‌گردد. به عنوان مثال، در دوره‌ای، بازارهای حاشیه خلیج فارس، عراق، افغانستان و آسیای میانه در اختیار برندهای ایرانی بود. بسیاری از برندهای ایرانی با فرض اینکه این بازار بصورت دائم باقی خواهد ماند، کیفیت خود را افزایش نداده و در هجوم کالاهای متنوع و با کیفیت خارجی، این بازارها به برندهای خارجی واگذار شد.

بنابراین اگر تولیدکنندگان و صادرکنندگان ایرانی بخواهند توفیقی در بازارهای خارجی داشته داشته باشند، مستلزم آن است که کیفیت و قیمت کالاهای خود را بصورت رقابتی حفظ کنند.

به عنوان نمونه محصول مرغ ایرانی، در کشورهای حاشیه خلیج فارس دارای مشتری و مصرف کننده و اقبال خاصی است. دولت با تغییر برنامه‌های خود، برخی اوقات تعرفه های صادرات را تغییر داده و این تغییرات موجب تغییر در محاسبه قیمت تمام شده خواهد شد. این مهم درحالی است که قیمت تمام شده مرغ برای صادرات یکسان است. این تغییرات که روزانه بر سرراه قوانین قرار می‌گیرد، موجبخواهد شد که تولید کننده و صادر کننده از حاشیه ثبات برخوردار نبوده و نتوانند برنامه ریزی صحیحی برای تولید خود انجام دهند.

هرکالایی دارای مشتری خاصی است. کالای با کیفیت و قیمت خاص، مصرف کننده خاص خود را داشته و کالای دیگری با کیفیت و قیمت متفاوت، قیمت خاص خود را دارد. این موضوع، مبحث مهمی در بخش بندی بازار است. درصورتیکه باتوجه به عدم وجود ثبات در مدیریت، تولید کننده مجبور خواهد بود تا در کیفیت خود تجدید نظر کند و اگر کیفیت تولید و صادرات کاهش یابد، متعاقبا قیمت برای این کیفیت باید کاسته شده که کاهش قیمت یا کیفیت بازار را به رقبای موجود واگذار خواهد نمود.

متاسفانه تحریم‌ها، فشار زیادی به تولیدکنندگان و صادرکنندگان ایرانی آورده است که هزینه‌های این فشارها بردوش تولید کنندگان ایرانی وارد شده است. همچنین یکی از فشارهای مضاعفی که بردوش کارآفرینان و صادرکنندگان ایرانی است، نرخ بهره‌های بانکی است.

به اعتقاد شیرزادی، اشتغال‌زایی در کسب‌وکارهای کوچک اتفاق می‌افتد. اگر بخواهیم مشکل اشتغال را حل کنیم باید کسب و کارهای کوچک را حمایت نموده و این حمایت بصورت درست از این کسب‌وکارها انجام شود. گرفتن مستمری و وامهای کوچک بدون بازگشت، آفت اقتصاد است. باید بصورت هدفمند از استارتاپها حمایت شود تا بتوانند از اقتصاد حمایت نموده و اشتغال‌زایی کنند.

او معتقد است معلولین باید به گونه‌ای حمایت شوند که به سمت کار و فعالیت گرایش داشته باشند. به عقیده وی، یکی از مشکلاتی که مانع فعالیت معلولین خواهد شد، دلسوزی و ترحم برای آنها و پرداخت مبالغی در هر نام به آنهاست. این مهم سبب خواهد شد تا معلولین به این نتیجه برسند که می‌توان بدون کار و فعالیت مبالغی بدست آورد. سازمان بهزیستی جهت حمایت از معلولین، مبالغی را به عنوان مستمری به آنان پرداخت می‌کند. این مبالغ بیش از اینکه محرک باشد، محدود کننده است. دریافت این مبالغ اندک سبب خواهد شد تا معلولین، حرکتی برای یافتن شغل انجام ندهند. به عقیده وی، کشور باید از تمام ظرفیت های خود در راستای توسعه و پیشرفت بهره ببرد. تک تک نیروهای انسانی یک کشور، ظرفیتهای انسانی آن کشور هستند.

شیرزادی دراین سالها با مشکلی مواجه شده که از نظر او، برای معلولین بسیار مخرب است. بارها و بارها، زمانی که او برای اشتغال معلولین به سازمان بهزیستی تقاضای نیروی کار داده بود، با این موضوع مواجه شده بود که متاسفانه معلولین متقاضی کار مولد، نبودند. با وجود اینکه تقریبا تمامی این متقاضیان، شغلی برای فعالیت نداشتند، حاضر به کار در واحدهای تولیدینیز نبودند. این موضوع بسیار برای وی دردناک بوده که چرا با این حال که او سالها تلاش نموده تا برای معلولین کارآفرینی کند، معلولین حاضر به کار در واحدهای تولیدی نیستند. او مقتقد است پرداخت مبالغی هرچند ناچیز، موجب خواهد شد معلولیت به جای جسم انسانها، به ذهن آنها منتقل شود. شیرزادی اثبات کرده که معلولیت به هیچ عنوان مانعی برای کارآفرینی نیست. البته قرار نیست همه انسانها کارآفرین باشند اما هرکسی در جای خود توانایی دارد که باید از آن استفاده شود.

در دین اسلام اشاره شده است که همه انسانها باید به اندازه توان خود سعی کنند و کار در راه رزق و روزی حالا، به جهاد تشبیه شده است. در سرنوشت هیچ کسی نوشته نشده که پیشرفت نخواهد کرد و در مقطعی خاص، باقی خواهند ماند. راه برای همه انسانها چه معلول و چه سالم باشند، باز است. لازم است انسانها همواره در حال بازبینی ظرفیت‌های خود باشند و این ظرفیت ها را بشناسند. هرکسی می‌تواند با شناخت ظرفیت خود، پیشرفت کند.

اصغر شیرزادی دبیر انجمن معلولین ایران و مدیر عامل کارخانجات تولیدی تعاونی فتح جم، یک کارآفرین موفق ایرانی است. او با تمام وجود در راستای بهبود وضعیت جسمانی و زندگی معلولین کشور مبارزه کرده و هیچگاه از این تلاش خسته و فرسوده نشده است. وی الگویی از کارآفرین موفق و پرتلاش ایرانی است. فعالیتهای او موجب شده تا نه تنها جامعه دوستان و اطرافیان او (که عمدتا از معلولین هستد)، بلکه جمع کثیری از معلولان کشور، فعالیتهای مفیدی را انجام داده و در بدنه اقتصاد کشور بخش مفیدی باشند.

ویکی پخش

منبع: eybpoosh.com

اثر دانینگ–کروگر در مدیریت چیست؟

به اعتقاد گورگیاس، هستی کاملا قابل شناخت نیست و ما تنها می‌توانیم در مقابل آن عقایدی داشته باشیم. عقایدی که خود ممکن است توسط عقاید دیگر نقض شوند. پس چگونه می‌توان به قطعیت موضوعی را درست دانست و یا فردی ادعا کند که در موضوعی سرآمد دیگران است و نسبت به آن شناخت کامل دارد. شاید بسیاری از ما این نکته را به نقل از پرفسور حسابی شنیده باشیم که “حاصل ادعا ضربدر توان، همواره عدد ثابتی است که هرگاه یکی از این متغیرها کمتر باشد، باید دیگری بزرگتر باشد!“.

اثر دانینگ–کروگر (Dunning–Kruger effect)، در روانشناسی به نوعی سوگیری شناختی در افراد غیر حرفه‌ای اطلاق می‌شود که هم زمان از توهم برتری رنج می‌برند و به اشتباه، توانایی‌شان را بسیار بیش از اندازه واقعی ارزیابی می‌کنند. این جانبداری به ناتوانی فراشناختی افراد در شناسایی ناتوانی های شان نسبت داده می‌شود. بر خلاف آن، افراد حرفه‌ای یا آگاه، گرایش بیشتری به دست‌کم‌گرفتن شایستگی خود داشته و به اشتباه تصور می‌کنند، کاری که برای ایشان آسان است، برای دیگران نیز آسان خواهد بود. عنصر شک موضوع بسیار مهمی است که تا امروز موجب پیشرفت روزافزون دانش و خرد شده است. دیوید دانینگ و کروگر، این‌گونه این اثر را تشریح کرده اند: “تخمین نادرست فرد بی‌لیاقت، از اشتباه در ارزیابی خود ناشی می‌شود؛ درحالی‌که تخمین نادرست افراد بسیار بالیاقت، از اشتباه در ارزیابی دیگران نشئت می‌گیرد. به گفته حضرت ابن سینا:

تا بدانجا رسید دانش من                 که بدانم همی که نادانم!

اثر دانینگ–کروگر نخستین بار در سال ۱۹۹۹ در پژوهشی که توسط دیوید دانینگ و جاستین کروگر از دانشگاه کرنل بررسی شد، مطرح گردید. این پژوهش با عنوان “ناماهر و نادان به آن”، انجام گردید. سرفصل این پژوهش این بود که “چگونه دشوار بودن شناخت بی‌کفایتیِ خود منجر به ارزیابی متکبرانه از خویشتن می‌شود”.

کروگر و دانینگ در چهار آزمون مجزا مهارت شرکت‌کنندگان را در زمینه‌های استدلال منطقی، دستور زبان انگلیسی، و حس شوخ‌طبعی محک زدند و همزمان از ایشان خواستند که نمره خود را پیش‌بینی کنند. نتیجه آزمون‌ها نشان داد که شرکت‌کنندگانی که کمترین نمره را آورده بودند در ارزیابی خود تا بالای میانگین غلو کرده بودند و مهارت خود را دست بالا گرفته بودند. درعوض شرکت‌کنندگانی که بیشترین نمره را آورده بودند مهارت خود را دست کم گرفته بودند.

این اثر در مدیریت بسیار آشناست. مدیرانی که از توهم دانش رنج می‌برند و معتقدند که همه چیز را می‌دانند و تجربه و دانش کافی در همه زمینه ها را دارند. یا کارفرمایانی که چون به هردلیل کسب و کاری را راه اندازی کرده اند، به خاطر کسب موفقیت در آن بازه زمانی، ادعای توانایی مدیریت در هر سطحی را دارا هستند. و یا کارکنانی که تصور می‌کنند مدیر آنها هیچ نفهمیده و آنها عقل کل هستند. همه این اقشار در معرض اثر داونینگ_کروگر هستند.

اثر داونینگ_کروگر نشان داد که افراد بی‌کفایت، توانایی شناخت مهارت یا کفایت در افراد ماهر را ندارند. بنابراین در بسیاری از سازمانها مدیران ناتوان توانایی درک کارکنانی که مهارتی بیش از آنها دارند، را ندارند. ویا مدیران افراد کوتاه تر از خود را استخدام می‌کنند.

به باور کروگر و دانینگ، دلیل ناتوانی افراد بی‌کفایت از شناخت بی‌کفایتی خود ضعف در فراشناخت، فراحافظه، فرادرک، و همچنین ضعف در مهارت نظارت بر خود است. افرادی که دانش و مهارت کمتری دارند، اعتماد به نفس بیشتری دارند. این موضوع سبب خواهد شد که این اعتماد به نفس را درمقابل دیگران نیز مطرح کنند. البته درمواقعی که این افراد مجبور به درک واقعیت شود، سقوط ذهنی حاصل خواهد شد. این سقوط یا منجر به تحقیق و فراگیری دانش و تخصص مربوطه شده و یا منجر به انکار یا گریز از مهلکه خواهد شد. به قول حضرت خیام:

هرگز دل من زعلم محروم نشد          کم ماند ز اسرار که معلوم نشد

هفتاد و دو سال فکر کردم شب و روز       معلومم شد که هیچ معلوم نشد

ویکی پخش

اثر پیگمالیون چیست؟

اثر پیگمالیون(Pygmalion effect)، به پدیده‌ای روانشناسی اطلاق می‌شود که بر اساس آن افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنش‌های مستقیم نشان می‌دهند. برای نمونه اگر معلمی براین باور باشد که شاگرد وی کند ذهن است، بر اساس این تفکر، کم کم خود دانش آموز نیز به این باور می‌رسد که واقعاً دیر یاد می‌گیرد. الیته این اثر کارکرد بالعکس هم دارد که در مدیریت سرمایه‌های انسانی،  کاربرد فراوانی دارد. مطابق این اثر، اگر از کارکنان یک سازمان انتظارات بالایی برود و این اعتقاد به واقع وجود داشته باشد که این افراد توانایی رسیدن به این انتظارات را دارند، کارکنان تلاش خود را برای دست‌یافتن به چنین انتظاری بالاتر خواهند برد.

اثر پیگمالیون که «انتظار دیگران از عملکرد شخصی» نیز نامیده می‌شود، پدیده‌ای طبیعی است که برای اولین بار توسط رابرت رزنتال و لنور جکابسون کشف و معرفی شده است. بعد از مطالعات و تحقیقات علمی بسیار، این متخصصان نظریه جدیدی را پیرامون اثر انتظارات دیگران بر روی عملکرد شخصی بدست آوردند. یکی از نتایج بدست آمده در این تحقیقات، اثر گولم است. این اثر که برعکس اثر پیگمالیون عمل می‌کند، اینگونه کار می‌کند که در آن انتظارات پایین از افراد، نهایتا منجر به کاهش عملکرد آنها می‌شود.

واضح‌ترین آزمایش‌ها در این مورد بر روی کودکان انجام شده‌است. تست IQ از تعدادی دانش آموز گرفته شد و برخی از دانش آموزان به طور تصادفی انتخاب شده و به عنوان برندگان، به معلمانشان گزارش شدند و بعد از اینکه با این برندگان قلابی همانند دانش آموزان باهوش و با استعداد رفتار شد به طور قابل توجهی در آزمون بعدی نتایج بهتری داشتند. اما بچه‌هایی که برندگان واقعی این تست بودند ولی به معلمانشان گزارش نشدند، هیچ پیشرفتی را ارائه ندادند.

دانشمندان نام این پدیده را از روی یکی از شخصیت‌های داستان اوید، الهام گرفتند. پیگمالیون فرمانروای کیپرس بود. وی مجسمه‌ای بسیار زیبا ساخت و عاشق آن مجسمه شد. به همین دلیل از خداوند درخواست کرد که به این مجسمه روح و زندگی بخشد.

این اثر توسط نویسنده معروف، جرج برنارد شاو نوشته شد و بعدها دستمایه ساخت برای نمایشنامه‌ای مشهور به همین اسم شد. نمایشنامه پیگمالیون هم‌چنین به نام فیلم موزیکال «بانوی زیبای من»، نیز شهرت یافته است. این موضوع نهایتا به رزنتال و جکابسون کمک کرد تا برای کشف جدید خود، نامی داشته باشند.

اثر پیگمالیون ابزار مهمی در اداره این نظریه است. این نظریه مدیران را آگاه می‌کند که عامل موفقیت کارمندان، تنها به شرایط، کیفیت و صلاحیت شخص یا به محیط کار بستگی ندارد. مدیران همیشه باید کارمندانشان را باور داشته باشند و از آنان انتظار موفقیت با بهترین نتایج داشته باشند. زیرا در چنین وضعیتی، کارمندان همیشه این باور را احساس کرده و بهترین مهارتها و تواناییهایشان را نشان خواهند داد.

هنگامی که یک مدیر به اشتباه فکر می‌کند کارمندش ناتوان است، عزت نفس کارمند و تصویر ذهنی او از خودش آسیب می‌بیند. و کارمند قطعا همانی می شود که مدیر انتظار دارد این همان چیزی است که از آن به عنوان اثر پیگمالیون یاد می شود.

مطالعات ثابت کرده‌اند اگر مدیران نسبت به عملکرد کارکنانشان باور، اعتماد و انتظار بالاتری داشته باشند، عملکرد و بازده آنها در واقعیت بهبود می‌یابد.

ویکی پخش

پرسونا(Persona) چیست؟

پرسونا(Persona)، یا پرسونای بازاریابی، یا پرسونای مشتری، درترجمه واژه، به معنای جنبه شخصی شخصیت یک فرد است که توسط دیگران ارائه یا درک می‌شود. در بازاریابی این واژه در مورد خصوصیات فرضی و کلی مشتری‌ ایده‌آل یک کسب و کار یا برند، به کار می‌رود. مدیران و صاحبان یک برند یا کسب و کار، با تعیین پرسونا می‌توانند در بخش‌های بازاریابی، فروش، تولید و خدمات، مشتری ایده‌آل و مطلوب خود را یافته و با آنها هم‌چون انسان‌های واقعی ارتباط برقرار کنند. پرسونا در تحقیقات بازار نوعی شخصیت‌سازی یا ماکت‌سازی از مشتری هدف است. درک عمیق و درست پرسونای خریداران برای تولید محتوا، توسعه‌ی محصولات، پیگیری فروش و هرآنچه به جذب و حفظ مشتری‌ مربوط می‌شود، بسیار ضروری است.

به عبارت دیگر پرسونا، نماینده یا نمایانگر شخصیت مشتری هدف است. اما تعیین و ساخت پرسونا، به بخشهای مختلف در یک کسب و کار مانند واحد بازاریابی، واحدپشتیبانی، واحد تحقیق و توسعه محصول و خصوصا واحد فروش، بسیار کمک خواهد نمود. تعیین پرسونا درک عمیقی از مشتری به کسب و کار خواهد بخشید. به تبع آن، داشتن درک عمیق و درست از مخاطبان هدف یک کسب و کار، برای انجام بازاریابی و برندینگ و نوشتن استراتژی و همچنین ایجاد محتوا، توسعه محصول و پشتیبانی مناسب، بسیار یاری بخش و موثر خواهد بود.

در اغلب کسب و کارها، صاحبان این کسب و کار، بصورت کاربردی با توجه به اهدافی که از راه‌اندازی کسب و کار دارند و تحقیقاتی که انجام داده‌اند، مخاطبانی را در نظر دارند. با تعیین پرسونا می‌توانند تشخیص دهند که در حال حاضر مخاطبانی که در نظر داشتند، مشتریان فعلی کسب و کار هستند یا خیر.

کسب و کارها با توجه به صنعتی که در آن فعالیت می‌کنند، می‌توانند دارای یک تا هفت پرسونا ‌باشند. دربرخی از کانالهای توزیع، ممکن است تعداد پرسونا بیشتر هم باشد. بعنوان مثال فروشگاه‌های آنلاین عموما توزیع کننده محصولات مختلف هستند. بنابراین طبیعی است که پرسوناهای بیشتری داشته باشند. باتوجه به اینکه طیف گسترده‌ای از مردم در سنین و سبک‌های مختلف مخاطب این نوع کانالهای توزیع هستند، این موضوع طبیعی است. البته این نکته را فراموش نکنیم که لازم است پرسوناهای یک کسب و کار بایکدیگر متفاوت باشند. داشتن تعدادی پرسونای مشابه مفید نخواهد بود. پرسوناها اغلب با رشد کسب و کار توسعه پیدا خواهند کرد و یا می‌توان بر تعداد آن‌ها افزود. هم‌چنین بهروزرسانی این پرسوناها، در بازه‌های زمانی مختلف ضروری است.

چگونه پرسونا بسازیم؟

تحقیقات بازار کمک شایانی به ساخت پرسونا خواهد نمود. برندها و کسب و کارها عموما یا خود پرسشنامه خود را طراحی نموده و آن را اجرا می‌کنند، یا این موضوع را به شرکتهای تحقیقات بازار واگذار می‌کنند که به‌جای آنها این موضوع را بررسی کنند. دراصل موضوع هردوروش، اگر درست انجام شوند، به یک نتیجه ختم خواهند شد. اصل موضوع این است که باید سوالات درست انتخاب شده و از افراد درست هم پرسیده شوند تا نتیجه درست حاصل شود. در این صورت، پرسونای ایجاد شده درست به مخاطب منتقل شده و مخاطب نیز ارتباط درستی با آن برقرار خواهد کرد. تاثیرپرسونای خریدار برروی کسب‌وکار، انکارناپذیر است.

اهمیت ایجاد پرسونا

ایجاد پرسونای خریداران به کسبو کار کمک خواهد کرد تا مخاطبان و مشتریان بالقوه خود را بهتر بشناسند. درصورت شکل‌گیری این شناخت، بسادگی خواهند توانست محتوا، پیام‌رسانی، توسعه‌ی محصول و خدمات‌ را متناسب با نیازها، رفتار و دغدغه‌های گروه‌های مختلف ارائه کنند. ممکن است برندها یا کسب و کارها از این موضوع که مخاطبان آنها، نیازمند چه خدماتی هستند، آگاه باشند اما دقیقا واقف نباشند که آنها چه نیازها و یا علایقی دارند. بهتر است برای درک بهتر این موضوع، جزئیات هر پرسونا برای کسب وکار یا برند مشخص باشد.

به‌هررو، پرسونای خریدار براساس تحقیقات بازار و کسب اطلاعات از مشتریان حقیقی، به‌دست خواهد آمد، اما بهتر است در ابتدای کار، بیش از یک یا دو پرسونا، وجود نداشته باشد.

کاربرد پرسونا در بازاریابی

همانگونه که شرح داده شد، ایجاد پرسونا به کسب و کار یا برند، این اجازه را خواهد داد که محتوا و پیام‌هایی متناسب با مخاطبان هدف خود تولید کند. پرسونا کسب و کارها و برندها را قادر خواهد ساخت شیوه‌ی بازاریابی‌ خود را بر اساس ویژگی‌ها و خواسته‌های مخاطبان مختلف‌، هدفمند یا شخصی‌سازی کنند. به عنوان مثال، به جای اینکه پیام‌های تبلیغاتی یا محتوایی را به صورت یکسان به همه‌ مخاطبان دیتابیس یا تلفن همراه  ارسال شود، پیش از ارسال دسته‌بندی شده و با توجه به دانش و آگاهی ما درخصوص پرسوناهای مختلف، ارسال شوند. بدین ترتیب پیامها و اطلاعات خروجی ما به مخاطب درست خود خواهد رسید.

پرسونای منفی(Negative Persona) چیست؟

اگربخواهیم تعریف درستی از پرسوان داشته باشیم، باید براین موضوع واقف باشیم که پرسونا، نماینده مشتری‌ ایده‌آل است و پرسونای منفی تعیین کننده مخاطبانی است که کسب و کار یا برند میل ندارند این افراد، مخاطبان یا مشتریان ایشان باشند.

برای درک بهتر از اینکه پرسونای منفی چگونه به برندها و شرکتها کمک خواهد نمود، مهم است که ابتدا بررسی کنیم  که چه کسی خریدار محصول یا خدمات سازمان مربوطه است و این مشتری، چگونه به آن کسب و کار کمک خواهد نمود. پرسونای خریدار، درواقع نمایشی نیمه داستانی از مشتریان ایده آل کسب و کار یابرند هستند که بر اساس تحقیقات بازار و داده‌های واقعی، درباره مشتریان کسب شده است. منظور از این مشتریان،  مشتریان موجود است. ایجاد خریدار به کسب و کار کمک شایانی در شناسایی مشتریان ایده آل خواهد نمود.

برخی از مخاطبان وجود دارند که محصول یا خدمات مورد نظر برای آن‌ها بسیار گران بوده و یا محدودیت مصرف برای آنها وجود دارد(به عنوان مثال فروش محصولات دخانی به افراد زیر هجده سال ممنوع است)، پرسوناهای منفی هستند. با تشخیص این پرسونای منفی، می‌توان جهت کاهش هزینه‌های اشتباه برای جذب این مخاطبان برنامه ریزی کرد.

البته از موضوع صرف نظر کنیم که مثلا در خصوص دخانیات، دربسیاری از مواقع منع مشتریان موجب تحریک بیشتر آنها شده و بسیاری از برندها از این موضوع استفاده می‌کنند که خلاف اخلاق کسب و کار است و نهایتا با مسئولیت اجتماعی مغایرت داشته و البته حتی اگر در کوتاه مدت سودآورباشد، در دراز مدت زیان بار خواهد بود.

شناخت مخاطب

بدون دانستن اینکه چه کسی مورد هدف قرار داده شده، غیرممکن است که بتوان برای وی پیامی کوتاه یا بلند ارسال کرد و یا توجه وی را جلب کرد. درصورتیکه قصد ورود مشتری به قیف فروش را داشته باشیم، باید پرسونای مخاطب مشخص شده باشد تا بتوان وی را به سمت پایین قیف فروش سوق داد.

زمان و انرژی دومنبع با ارزشی هستند که بازاریابان باید اطمینان حاصل کنند که هر دو درحد ممکن کارآمد هستند. به همین دلیل حصول اطمینان از تمرکز بازاریابی و فروش برروی بالاترین کیفیت و سودآورترین مخاطب، بسیار حیاتی است.گرچه درک این که چه مخاطبی مورد هدف قرارگرفته، بسیارمهم است، اما به همان میزان دانستن اینکه باید از چه مخاطبی جلوگیری کرد، به همان اندازه مهم است. ایجاد پرسونای منفی در انجام این کار کمک شایانی خواهد نمود.

چگونه پرسونای منفی ایجاد کنیم

اولین قدم برای ایجاد یک پرسونای منفی این است که پرسونای خریدار محصول یا خدمات تعیین شود. ممکن است درابتدا این موضوع ساده به نظر برسد اما اگر تصور روشنی از اینکه چه کسی مخاطب درست است، کمک خواهد نمود تا تعیین شود چه کسی دقیقا مخاطب ما نیست.

ابتدا باید درنظر گرفت که کسانی که نمیخواهیم مشتری ما باشند، چه کسانی هستند و نقاط مشترک آنها چیست، بزرگترین چالش آنها چیست، اهداف آنها چقدر تهاجمی است و این مشتریان(اگر براساس تجارب واقعی زندگی باشند) برای دستیابی به اهداف خود چقدر هزینه خواهند نمود.

پس از گردآوری تمام این داده‌ها، به سادگی اینپرسونای خریدار و به تبع آن پرسونای منفی را به همان روشی که پرسونای برند یا خدمات را تعیین نمودیم، تعیین کنیم.

این مهم به برندها یا خدمات این امکان را خواهد داد که مخاطبان هدف خود را حتی بهتر شناخته و چالش ها و اهداف آنها و اینکه چگونه محصول یا خدمات مورد نظر خواهد توانست پاسخی را که آنها به دنبال آن هستند، تعیین کند.

ویکی پخش

پادکست(Podcast)، چیست؟

از اصطلاح پادکست پادکست(Podcast)،امروزه به وفور شنیده می‌شود.این واژه نیز مانند بسیاری از واژه‌های مشابه، عموما به معنای درست خود استفاده نمی‌شود. از این واژه درواقع به منظور عام و خاص استفاده می‌شود. تاثیر پادکست در بازاریابی امروزه غیر قابل انکار است. به همین منظور لازم است تا این مقوله را بررسی نموده و معنا و تاثیر آن در بازاریابی را بشناسیم.

درواقع پادکست، فایل صوتی است که بر روی سرورهای مشخصی آپلود می‌شود و کابر می‌تواند به کمک برنامه‌هایی که برای گوش دادن به آن طراحی شده‌اند، مشترک ‌‌آنها شده و آنها را بشنوند. افراد با دنبال کردن این فایلها در واقع آبونه(Subscribe)، این خدمت شده و به شنیدن آن تا مدت اتمام، ادامه می‌دهند.

بسیاری از پادکستها امکان دانلود آن برای کاربران خود را فراهم می‌کنند تا آنها مجبور نباشند همواره به صورت آنلاین به آن‌ها گوش فرا دهند. پادکستها عموما برای اینکه پادکست نامیده شوند، باید دارای دو ویژگی خاص باشند. اولا اینکه باید دنبال کنندگان آنها چه بصورت آفلاین چه آنلاین؛ مشتر یا آبونه(Subscribe)، آنها شوند. دوم اینکهبا قراردادن یک یا دفایل، پادکست ایجاد نشده و عموما باید یک سلسله فایل صوتی وجود داشته باشد و نه صرفاً یک فایل صوتی. اصل اشتراک در آنها هم به همین دلیل است، در غیر این صورت، مشترک شدن در پادکستها نیز خالی از معنا خواهد بود.

تعریف عمومی‌ پادکست

امروز بسیاری از مردم و حتی فعالان حرفه‌ای تولید محتوا، خود را به دو تعریف اشاره شده در این‌خصوص بالا محدود نمی‌کنند. به همین دلیل، پادکستها شامل موارد بزرگ تر و گسترده‌تری می‌شوند.

بنابر تعریف عمومی اول، اصطلاح پادکست برای مجموعه فایل‌های صوتی که در وب‌سایت‌ها یا شبکه های اجتماعی عرضه می‌شوند نیز به کار می‌رود. حتی اگر امکان مشترک شدن برای آنها در نظر گرفته نشده باشد. و مطابق تعریف بعد، اصطلاح پادکست گاهی برای مجموعه فایل‌های ویدئویی نیز به کار می‌رود. حتی بسیاری از نرم افزارهای استفاده از پادکست، امکان مشترک شدن سرویس‌های ویدئویی را نیز برای مخاطبین خود، فراهم می‌کنند.

بنابراین، مجموعه فایلهایی که در نرم افزارهای پیام رسان یا شبکه های اجتماعی عرضه می‌شوند و حتی CD‌ها و DVD‌های صوتی هم به نوبه خود، از طرفی پادکست محسوب خواهند شد. طبیعی است با توجه به سرعت بالای تغییرات در فضای دیجیتال، پیش‌بینی تغییرات در افق زمانی بلندمدت (مثلاً پنج سال یا بیشتر) امکان‌پذیر نبوده یا حداقل، خیلی دقیق نیست. امروزه بسیاری از صاحب‌نظران معتقدند که روند گوش دادن به فایل‌های صوتی و پادکست‌ها به زودی افزایش چشمگیری خواهد داشت. دسترسی دائمی تلفن‌ها و تبلتهای همراه به اینترنت نیز، می‌تواند روند رو به افزایش مصرف محتوای صوتی را حفظ کرده و حتی بیشتر آن را تشدید کند.

تاثیر پادکست ها در بازاریابی با توجه به گسترش بازاریابی محتوا محور، امروزه غیر قابل انکار است. برندها و خدمات برای جذب یا تسخیر بخش ناآگاه ذهن مشتریان، به تولید محتوا روی آورده‌اند که پادکست نیز بخشی از آن است.

ویکی پخش

مدیران موریانه‌ای چه مدیرانی هستند؟

هر برندی برای معرفی به بازار و کسب سهم بازار، نیازمند طی مراحل چرخه عمر محصول است(در مقاله چرخه عمر محصول به تفصیل شرح داده شده). بجز برندهایی که شامل بازار مونوپولی (بازار انحصاری تکی)، یا بازار الیگوپولی(بازار انحصار چندتایی)هستند، بقیه برندها در هر صنعتی که باشند، برای ورود به بازار باید از قوانین بازاریابی تبعیت کنند و مسیر معمول و علمی یک برند را طی کنند. بسیاری از مدیران اعتقاد دارند که شرایط کشور ما متفاوت است و قوانین بین المللی برای بازار ما کارکرد ندارند. درست است که شرایط بازار کشور ما کمی متفاوت است، اما همانگونه که ذکر شد این شرایط می‌بایست ایجاد بازار مونوپولی یا الیگوپولی نماید و در غیر اینصورت در بازار رقابت هیچ تفاوتی بین کشور ما و بقیه کشورها وجود ندارد. برندهای خودرو سازی، فولاد، مس، سیمان و بسیاری از محصولات استراتژیک در کشورما جزو بازارهای مونوپولی یا الیگوپولی هستند و جای بحث در این خصوص ندارند.

اما برندهای دیگر خصوصا در بازارهای آرایشی و بهداشتی، دارویی، غذایی ، دخانیات و غیره همگی شرایط رقابت دارند و چاره ای جز سودآوری و حرکت طبق قوانین ندارند. در این صنایع مدیران به غیر از اینکه باید رقابت و نحوه اجرای استراتژی‌های مربوط به آن را بشناسند، بلکه می‌بایست با مشتریان درون سازمانی (اعضای هیئت مدیره و کارکنان سازمان)، صادق و شفاف باشند.  اما این موضوع چه ارتباطی با برند دارد؟ مدیران موریانه ای چه کسانی هستند و رفتار آنها چه تاثیری برروی برند دارد؟ مدیران موریانه ای رفتار موریانه وار در سازمان دارند. یعنی سازمان از بیرون به ظاهر پابرجاست اما از دورن خورده شده و یک روز ستون های سازمان دیگر طاقت وزن آن را نداشته و تخریب خواهد شد. این تخریب، زیان بسیاری به برند و صاحبان آن خواهد زد.

اما چه زمانی باید مدیری را موریانه‌ای دانست؟ پیش از هرچیز باید این مهم را در نظر بگیریم که مدیران موریانه‌ای، از سطح مدیران عملیاتی و اجرایی بالاترند. یعنی رفتار مدیران اجرایی و عملیاتی چون دیده شده و در سطوح پایین سازمان است، فورا مورد اصلاح قرار گرفته و دیده می‌شود.

بخصوص اینکه مدیران موریانه‌ای در اصلاح و نمایش ایرادات مدیران سطح پایین‌تر، بسیار کوشا هستند. به طور کلی اگر مدیری را دیدیم که رفتارهای زیر را بروز می‌دهد، بدانیم که پایه های سازمان و برند ما در حال خورده شدن است.

مدیریت با کمترین هزینه

مدیران موریانه‌ای، مدیران کم هزینه‌اند. البته این بدان معنی نیست که هر مدیری که بیشتر هزینه کرد، مدیر لایق‌تری است. اما مدیران موریانه‌ای، به طرز باورنکردنی موارد را کم هزینه نشان می‌دهند. مثلا اگر اجرای یک پرموشن یا یک کمپین تبلیغاتی یا یک لانچ طی برآورد مدیران بازاریابی و فروش معادل عدد خاصی پیش‌بینی و اعلام شده باشد، مدیران موریانه‌ای، اعلام می‌کنند که این کار را با یک پنجم هزینه انجام خواهند داد. این موضوع دو پیامد دارد. اول اینکه مدیرانی که این برآورد را کرده‌اند، قاعدتا زیر سوال خواهند رفت و به عنوان مدیران هزینه‌تراش و زیان‌ده معرفی می‌شوند. دوم اینکه مدیر موریانه‌ای نقش خود را ایفا کرده و به عنوان دوست سازمان معرفی خواهد شد.

اگر پروژه راهم به مدیر موریانه‌ای واگذار کنند، نمایشی از پروژه را با هزینه بسیار کم اجرا خواهد کرد و در صورت عدم موفقیت این پروژه، اعلام می‌کند که من با هزینه کمتر این کار را انجام دادم و اگر قرار بود با هزینه قبلی انجام شود، چه زیان بزرگی به سازمان می‌توانست وارد شود. پس باز دوست بهتری برای سازمان هستم. حال اینکه اگر با هزینه درست و برنامه مدون و علمی کار اجرا می‌شد، حتما نتیجه درست درپی داشت. بنابراین صاحبان برند از کل این کار منصرف خواهد شد.

چسبندگی بالا

درظاهر این مدیران دربسیاری از سازمانها خواهان دارند اما در حقیقت بخاطر منافع غیر متعارفی که از سازمان فعلی خود دارند، به شدت به آن چسبندگی دارند و به سادگی قصد ترک سازمان را نمی‌کنند. بعلاوه اینکه ممکن است بسیاری از ناملایمات را از طرف سازمان ببینند ولی تحمل کرده و اعتراضی نمی‌کنند. این عدم اعتراض، بخاطربزرگواری یا گذشت نیست بلکه منافعی که به غیر از منافع عرفشان در سیستم دارند، به آنها اجازه عکس العمل نمی‌دهد.

پیوستگی بالا

این مدیران پیوسته در حال قطع ارتباط سایرین و گسترش ارتباطات خود در سازمان هستند. آنها تلاش می‌کنند تا با به کارگیری آشنایان، دوستان، متحدین یا اعضای خانواده خود در سازمان، کنترل بیشتری برروی سازمان داشته باشند.

قطع ارتباط معتمدین قبلی

باتوجه به این پیوستگی، این مدیران معتمدین قبلی سازمان را در شرایط سخت قرار داده تا سازمان را ترک کنند. ویا شرایطی را بوجود می‌آورند که اطمینان دارند این معتمدین، از پس عبور از آن برنخواهند آمد و سازمان به آنها بی‌اعتماد خواهد شد. هرسازمانی، مالکانی(هیئت مدیره یا شخص حقیقی)، دارد که صاحبان سازمان تلقی می‌شوند. این صاحبان، پیش از تشکیل یا پس از تشکیل سازمان، معتمدینی دارند که به آنها اعتماد داشته و روابط انسانی بهتری با آنها دارند. مدیران موریانه‌ای، می‌بایست رابطه این افراد با صاحب یا صاحبان سازمان را قطع کنند تا بتوانند نیروهای معتمد یا اعضای خانواده خود را جایگزین آنها کنند. این اقدام دنباله رویه پیوستگی آنهاست.

تضییع حق زیردستان و کارکنان

تا آنجاییکه داد کارکنان سازمان به مالکان آن نرسد، این مدیران درصدد تضییع حق کارکنان سازمان خواهند بود. این تضییع حق، در کارکنان ایجاد نفرت و افسردگی نموده و یا سازمان را ترک می‌کنند و یا درصورت نیاز، در سازمان به صورت منفعل ادامه کار می‌دهند. در هر دوصورت، سازمان هیچگاه بصورت دائمی و درست پیشرفت ننموده و جابجایی نیروها، موجب اتلاف وقت سازمان و عقب ماندن از رقبا خواهد شد.

مامور و معذور بودن

دربسیاری از موارد، تضییع حق کارکنان به گردن صاحبان سازمان می‌افتد و مدیران موریانه‌ای ابراز عجز نموده و مامور و معذور بودن خود را به سایرین اعلام می‌کنند. همانگونه که در مقاله‌های متعدد اشاره شد، مشتریان درون سازمانی (کارکنان و نمایندگان) و مشتریان برون سازمانی( سایر مرتبطین با سازمان)، همواره با یکدیگر در ارتباط هستند و مدیران موریانه‌ای سعی می‌کنند تا اشکالات خود را که از دیدگاه این مشتریان به نفع سازمان نیست، بدینگونه توجیه کنند. آنها همواره می‌دانند که هدفشان تعالی سازمان نیست و قرار است برای مدتی از این سازمان به عنوان میزبان استفاده کنند و نفع شخصی خود را ببرند. بنابراین ممکن است اعمال یا تصمیمات آنها برای مشتریان علامت سوال باشد. اما آنها این موضوع را با مامور و معذور بودن خود، توجیه می‌کنند و آن را به گردن صاحبان سازمان می‌اندازند.

بی توجهی به مال دنیا

مدیرانی که در سازمانها به خدمت گرفته می‌شوند، باید توانایی به تعالی رساندن مادی برند را داشته باشند و در راستای آن تلاش کنند. داشتن دانش مالی و حس جاه‌طلبی، از خصوصیات مدیران است. امکان ندارد مدیری عارف یا تارک دنیا باشد و بتواند سازمان یا برندی را به موفقیت برساند. هر زمان با چنین زاهدانی برخورد داشتید، بدانید که این تظاهر برای استفاده است و مدیری که دانش مدیریت داشته باشد، گرچه در زندگی شخصی دارای روحی عارفانه‌ است، ولی این مسئله را برای زندگی خود نگه داشته و از آن برای فریفتن سازمان استفاده نمی‌کند.

تظاهرات علمی

آگاهی، بخشی جدانشدنی از مدیریت است. هرمدیری باید دانایی، توانایی و مهارت مورد نیاز سمت خود را داشته باشد. اما مدیرانی که تظاهرات بیش از حد به این دانش دارند و  کتابهای درون قفسه‌های دفتر خود را به رخ مشتریان (چه درون سازمانی و چه برون سازمانی)، می‌کشند، قصد دارند تا طرف مقابل را مورد تهاجم این ابزار قرار دهند. این ابزارها بیشتر بصری است و مدیران غالبا، با چیدمان کتابها در دفاتر خود قصد دارند تا حجم دانش(کاذب) خود را به رخ سایرین کشانده و آنها را در موضع ضعف قراردهند.

بسیاری از ما، مصاحبه‌های مدیران دولتی را دیده‌ایم. زمانی‌که این مدیران در دفاتر خود با مردم یا رسانه‌ها گفتگو می‌کنند، در پشت سرشان قفسه چیدمان شده زیبایی از کتابهای یکدست دارند. این کتابها، علاوه براینکه جلوه زیبایی به این دفاتر می‌بخشند، حس دانشمندی این مدیران را نیز القا می‌کنند. مخاطبان با دیدن این حجم از کتابها، خواهند پنداشت که با فرد دانشمندی مواجه هستند و بطور طبیعی در موضوع ضعف قرار می‌گیرند. در اصول مذاکره، خودخواهانه که شوپنهاور بنیانگذار تحقیقات و ابداع آن بود، استفاده منفی از سلاح دانش، یا تظاهر به آن ، یکی از قویترین سلاحها برای مغلوب ساختن حریف، شناخته شده است. درهرصورت، این تظاهرات منفعتی برای سازمان یا برند نداشته و منافع شخصی مدیر مربوطه را دنبال خواهد کرد.

همواره بحق بودن

یکی از آثار مشهور شوپنهاور، کتاب همیشه برحق بودن است. شوپنهاور در این کتاب به اصولی اشاره می‌کند که فرد با بکارگیری آنها می‌تواند به حق یا ناحق بر شخص مقابل چیره شده و وی را متقاعد کند که حق با اوست. پیرو بحث قبلی، مدیران موریانه‌ای همواره برحق هستند. در حالی‌که یک مدیر وفادار به سازمان، گاهی اشتباه می‌کند و اشتباه خود را پذیرفته و در صدد جبران آن برخواهد آمد. یک مدیر وفادار، اموری را برای پیشرفت برند و سازمانش انجام می‌دهد. کسی که در حال انجام یک کار است، مسلما اشتباه خواهد کرد و این نشان‌دهنده حرکت و پویایی در سازمان است. از مدیری که هیچگاه اشتباه نمی‌کند بترسید چون این مدیر یا هرگز کاری انجام نداده، یا اگرهم کاری انجام داده در راستای منافع سازمان نبوده است. به هرصورت مدیرانی موجب نابودی سازمانهای خود می‌شوند، که اشتباه نمی‌کنند. مدیری که کار کند، به هرشکل، یک یا چندبار ناگزیر به اشتباه است و این موضوع خصلت مدیریت است.

توجیه شکست های قبلی

همانگونه که اشاره شد، این مدیران، به هیچ عنوان اشتباه نمی‌کنند. پس اگر در زمان مدیریت ایشان، شکستی متوجه سازمان شده باشد، برای بقای خود، آن را توجیه می‌کنند. به خاطر داشته باشیم هدف ورود و بقای این مدیران در سازمان، نفع شخصی آنهاست نه منفعت سازمان. بنابراین برای آنها هدف،  وسیله را توجیه می‌کند.

مقصر دانستن دیگران

براین اساس، مدیران موریانه‌ای نه اشتباه می‌کنند و نه کاری برای برند یا سازمان انجام می‌دهند. همانگونه که اشاره شد، در صورت زیان سازمان هم آن را توجیه می‌کنند. لذا این مدیران هیچگاه مقصر نیستد و اگر سازمان یا برند پیشرفت نمی‌کند، مقصر سایرین هستند.

دروغگویی و تغییر حرف

از قدیم گفته اند که دروغگو دشمن خداست. در یک سازمان، اصل برند یا خدمات سازمان است که عرضه می‌شود. کسی که در این سازمان به مشتریان (چه درون سازمانی و چه برون سازمانی)، دروغ بگوید، دشمن سازمان یا برند است. مدیران موریانه‌ای دشمنان سازمان هستند زیرا با عدم پایبندی به حرفها و قولها و گفته‌های خود، موجب ایجاد نارضایتی و در نهایت موجب تخریب سازمان خواهند شد.

کم اهمیت جلوه دادن کارهای دیگران

مدیران موریانه‌ای به دلیل تفکر منفعت طلبانه شخصی که دارند، روحیه کار تیمی ندارند. هیمن موضوع سبب می‌شود که خدمات سایرین را بی ارزش پنداشته و آنها را یا انکار کنند یا کم اهمیت جلوه دهند. البته در صورتیکه یکی از بستگانی که به جهت افزایش پیوستگی خود به سازمان آورده‌اند، کاری انجام دهد، آن‌را مدام تبلیغ نموده و به رخ سازمان می‌کشند.

ایرادات پی درپی از سایرین

با توجه به اینکه مدیران موریانه‌ای کارهای سایرین را بی ارزش جلوه می‌دهند، همواره در پی ایراد گرفتن از سایرین هستند. این مهم به آنها کمک خواهد کرد تا افرادی که روحیه حساس دارند از سازمان مهاجرت نموده و راه برای افزایش پیوستگی مدیران موریانه‌ای درسازمان باز شود.

خونسردی بیش از حد

مدیران موریانه‌ای پیامبران صبر هستند!. این مدیران برای اینکه اهدافی که در سر دارند با اهداف سازمان متفاوت است، همواره باید هوشیار و عاقل باشند تا به ضرر شخص خود کاری انجام ندهند. هر انسانی در هر سمت و مقامی که باشد در صورتیکه صادقانه فعالیت کند، مانند بقیه انسانها، احساسات انسانی دارد. درست است که مدیریت، روش تفکر و تعقل را به افراد می‌آموزد، ولی خونسردی بیش‌از‌حد نیز، نشانه هدف‌گیری بر اهداف سازمان نیست. مدیران موریانه‌ای می‌پندارند که در صورت عصبانیت، ممکن است نیات آنها برای سایرین روشن شود و بنابراین سعی می‌کنند همواره خونسرد باشند. بعلاوه اینکه این خونسردی، دیگران را غیرمنطقی جلوه داده و راه را برای خروج افراد از سازمان و ورود اقوام و دوستان آنها، هموار خواهد کرد.

مدیران موریانه‌ای سازمانها را از دورن می‌خورند و نابود می‌کنند. این سازمانها به ظاهر سالمند و کار می‌کنند اما پس از مدتی، ناگهان از درون پاشیده و نابود می‌شوند. این مقاله برای شناسایی این دسته از مدیران نوشته شده است.

ویکی پخش

نقشه ذهن مشتری چیست؟

نقشه ذهن مشتری یا به عبارتی خواسته مشتری(Customer acquisition)، موضع بسیار مهمی است که امروزه در بازاریابی مدرن، به شدت مورد توجه قرار گرفته است. منظور از نقشه ذهنی مورادی است که پیش نیاز تصمیمات مشتری هستند و در نهایت اگر این موارد دنبال شوند، به انگیزه اصلی مشتری برای خرید پی برده خواهد شد. امروزه این بحث در تحقیقات بازار برای تعیین انگیزه اصلی مشتری برای انتخاب یک محصول یا خدمات، به شدت کاربرد دارد. هر موضوعی در ذهن همه انسانها یک نقشه ذهنی دارد. تحقیقات اثبات کرده که بیشترین تاثیر برروی تصمیمات خرید، در ذهن ناخودآگاه مشتری گرفته می‌شود. برای دریافتن نقشه ذهن مشتری، باید نمونه هر موضوعی به صورت تفکیک شده مورد بررسی قرار گیرد. در این مقاله نمونه بازاریابی دیجیتال برای آشنایی بیشتر با موضوع بررسی شده است.

تفاوت نقشه ذهن مشتری(Customer acquisition)، با نقشه ذهنی(Mind Map)، چیست ؟

زمانی که از موضوع نقشه ذهن مشتری(Customer acquisition)، صحبت می‌شود، منظور موضوعی است که از بیرون در خصوص ذهن مشتری مورد مطالعه قرار می‌گیرد اما زمانیکه در خصوص نقشه ذهنی(Mind Map)، بحث می‌شود، موضوع بررسی ذهن بصورت فردی است. موضوع مایندمپ یا نقشه ذهنی(Mind Map)، برای اولین بار توسط تونی بوزان در دهه نود میلادی برای کمک به پیشرفت سرعت و دقت در یادگیری مطرح شد.

امروزه نقشه ذهنی(Mind Map)، یکی از اصولی‌ترین روشها و محبوب‌ترین تکنیک‌های یادگیری برای آموختن هر موضوعی است. در این روش تلاش شده با استفاده از مطالعاتی که بر روی ذهن بشر صورت گرفته است، با استفاده از طرح های گرافیکی و تصاویر کارایی مغز را بالاتر برده تا مطالب به شکل آسان‌تری در حافظه فرد ذخیره شود.

باتوجه به اهمیت زمان و مدیریت آن، این روش بسیار کارآمد است اما در بازریابی و تحقیقات بازار، موضوع نقشه ذهن مشتری(Customer acquisition)، مسئله مهمی است که برای پیدا کردن انگیزه واقعی مشتری برای خرید(نه آنچه خودش می‌گوید)، بسیار کاربردی است. نقشه ذهنی(Mind Map)، راه حلی است برای یادگیری سریعتر و بهتر اما نقشه ذهن مشتری(Customer acquisition)،  موضوعی است که برای دستیابی به هدف واقعی مشتری از خرید کالا یا خدمات مورد استفاده قرار می‌گیرد. اما این موضوع را نباید فراموش کرد که هردو این روشها برای شناخت هرچه بهتر حافظه و ذهن افراد ابداع شده و ساختاری مشابه و کارکردی متفاوت دارند.

مدیریت نقشه ذهن مشتری(Customer acquisition Management)

باتوجه به توضیحات ارائه شده، مدیریت نقشه ذهن مشتری(Customer acquisition Management)، مجموعه‌ای از تکنیک‌ها است که برای مدیریت نقشه ذهن مشتری یا (چشم انداز خرید مشتری) در تحقیقات بازار استفاده می‌شود.

مدیریت نقشه ذهن مشتری، مشتری می‌تواند ارتباط بین بازاریابی و مدیریت ارتباط با مشتری را بصورت علمی برقرار کند تا بدینوسیله سازمان بتواند برای به دست آوردن مشتریان جدید تلاش کند. مدیریت نقشه ذهن مشتری، شباهت‌های زیادی با رهبری درسازمان دارد. بوسیله این مدیریت می‌توان سیستم گزارش‌دهی در یک حلقه بسته تولید کرد.

چنین سیستم گزارشگری، به سازمان این امکان را خواهد داد تا اثربخشی نتایج فعالیت‌های مختلف تبلیغاتی و بازاریابی را تعیین کند. این موضوع به سازمانها امکان می‌دهد پیشرفت مداوم در فعالیت‌های تبلیغاتی و سیستم‌های افزایش خرید مشتری را تحقق بخشند. مانند مدیریت سرب ، این بخش از مدیریت، نوعی معماری منظم است که برای مدیریت حجم زیادی از سوالات و اطلاعات استفاده شده تا نهایتها تلخیص این اطلاعات سازمان را به اخذ تصمیم درست هدایت کند.

نقش نقشه ذهن در دسته بندی مشتریان

در مقالات مختلف در خصوص دسته بندی مشتریان و بازارها و مصرف‌کنندگان، توضیحات لازم ارائه شد. یکی از روشهای دسته بندی مشتریان، دسته بندی مشتریان بوسیله نقشه ذهنی آنهاست. این طبقه بندی عموما به دوصورت محصول محور و هدف محور تعیین می‌شود. به عنوان مثال، مشتریان در انتخاب محصول خود دارای ساختار درجه بندی شده هستند. آنها در نقشه ذهنی شباهت دارند اما در گرایش ذهنی در این نقشه متفاوت هستند. دسته‌ای از مشتریان که هدف برای آنها دارای اهمیت است، انعطاف‌پذیری در روشها را از خود نشان می‌دهند. ویژگی های مختلف مشتری(مانند خلق و خوی ، تخصص و فرهنگ) و اختلاف طبقاتی، این انعطاف‌پذیری را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

نمونه نقشه ذهنی در دیجیتال مارکتینگ

برای درک بهتر از این موضوع، نمونه این نقشه ذهنی در بازاریابی دیجیتال را مورد بررسی قرار خواهیم داد. بازاریابی بخش مهمی از یک سازمان است. چه درمورد فروش یک کالا باشد چه درمورد ارائه خدمات. استراتژی بازاریابی برای جذب مشتری برای هرسازمانی بسیار مهم است. با این حال، فعالیت در صنعت بازاریابی آنطور که همه فکر می‌کنند کار آسانی نیست. برای ارائه و فروش یک محصول یا خدمات، زحمت، تلاش دانش و هزینه فراوانی لازم است تا به مشتریان بالقوه به شیوه‌ای مؤثر خدمت رسانی صورت گیرد.

این نقشه ذهنی، نقشه ذهنی مدیرانی است که قصد انجام امور مربوط به دیجیتال مارکتینگ را دارند. این موضوع برنامه‌ریزی و مهارت‌های سازمانی و همچنین توانایی تهیه استراتژی های مناسب برای بازاریابی، انجام تحلیل بازار و رقبا، شناسایی مشتری هدف و پیروی از روند بازاریابی را شامل خواهد شد. بازاریابی به حس خلاقیت و توانایی مناسب برای کشف راههای جدید جهت ایجاد و انتشار محتوای بهتر در کانالهای بازاریابی دیجیتال به مخاطبان هدف نیاز دارد. اینامور عموما به ترتیب ازموارد ذیل تشکیل خواهد شد.

  • طوفان مغزی و ایجاد ایده ها.
  • توسعه هویت برند.
  • استراتژی بازاریابی و توسعه کسب و کار.
  • انجام تحقیقات بازار.
  • انجام تجزیه و تحلیل رقبا.
  • تعریف مشتری هدف.
  • مدیریت و سازماندهی اطلاعات.
  • برگزاری جلسات و فوکس گروپها.
  • ایجاد یک استراتژی تولید محتوای مؤثر.

بازاریابی محیطی پر سرعت است که سازمانها نتوانند اطلاعات گسترده را درست مدیریت کنند، ممکن است از بین بروند. بنابراین، ایجاد ایده های تازه طوفان مغزی، ایجاد، برنامه ریزی و در آخر، اجرای یک استراتژی مناسب برای فروش محصول یا خدمات می‌تواند چالشی جدی برای همه افرادی باشد که در زمینه بازاریابی مشغول به کار هستند. این افراد به بازاریابی به عنوان روشی عملی برای بکارگیری سازمان یافته و سیستماتیک اطلاعات نیاز دارند. وظایف آنها، مدیریت اطلاعات اضافی، تحریک و ایجاد طوفان مغزی، الهام بخشی به سازمان جهت بروز خلاقیت، ایجاد ایده به منظور تقویت بهره وری، افزایش کارایی و دستیابی به اهداف است.

نقشه برداری از ذهن، تکنیکی خلاق است که می‌تواند اجرای وظایف بازاریابی را تسهیل کند. سازماندهی مناسب و اولویت بندی فعالیت‌ها، طوفان مؤثر و ایجاد ایده ها، تحقیقات دقیق در مورد بازار و تحلیل رقبا و موارد دیگر.از جمله مزایایی است که نقشه برداری از ذهن برای بازاریابی ایجاد نموده است. مدیران می‌توانند درموارد ذیل از نقشه های ذهنی استفاده کنند.

  • تشویق ایده های اصلی و طوفان مغزی.
  • ساخت استراتژی های بازاریابی مؤثرتر.
  • توسعه بهینه رقابت دربازار.
  • تشریح طرح های بازاریابی.
  • تمرکز برگروه های هدف مشخص.
  • تولید محتوا و پیامهای هدفمند و مفید.

کتاب نقشه ذهن مشتری

کتاب”نقشه ذهن مشتری”، با موضوع بازاریابی، نوشته مارک ایی.پری به ترجمه پرویز درگی چاپ انتشارات بازاریابی است. این کتاب یکی از بهترین مراجع در زمینه روانشناسی مشتری است که جزء لاینفک تحقیقات بازار است. مارک ایی.پری در این کتاب، گامهای رساندن مقصودش به خواننده را شمرده برمی‌دارد. کار از بدیهیات آغاز می‌شود تا جایی که خواننده‌ی نسبتاً آشنا به موضوعات بازاریابی، در ابتدا اندکی احساس خستگی می‌کند. برای مثال در صفحه‌ی 34 کتاب، از تئودور لویت می‌گوید: یک کسب‌و‌‌کار با مشتری و نیازهای وی آغاز می‌شود، نه با ثبت در اداره‌ی شرکتها، ماده‌ی خام، یا مهارت در فروش.

هرکسب‌و‌کاری برای تأمین نیازهای مشتری، ابتدا رشد منفی خواهد داشت؛ یعنی تکمیل توان خودش برای رفع فیزیکی نیازهای مشتری. سپس دوباره به جلو می‌رود تا چیزهایی را ایجاد کند که تا بوسیله‌ی آنها این رضایت را تا اندازه‌ای تأمین کند. در جایی دیگر، مارک ایی.پری از بلای دامنگیر در “مدیران بازاریابی” با عنوان “کوته‌بینی بازاریابی” پرده‌برداری می‌کند، آنجا که از تد لویت می‌گوید: “برداشت مدیریت از خودش نباید تولید محصولات باشد بلکه، بایستی فراهم کردن رضایت مشتری از منفعت ایجاد شده باشد. مدیر بایستی این تفکر (و تمامی مفاهیم و الزامات آن) را به تمامی زوایای سازمان ببرد”. مارک ایی.پری می‌افزاید: در مورد این طرز فکر با مدیران اجرایی صحبت کنید، و خواهید دید که آنها همگی سرشان را به علامت تأیید تکان خواهند داد و با صدای رسا این دعای شما را “آمین” خواهند گفت، اما مطمئن باشید که اعمال آنها با این آرزوی قلبی‌شان متفاوت است.

 مسأله آنجا است که درک مشتری، کار شاق و پرزحمتی است. کار مارک ایی.پری از اینجا آغاز می‌شود که می‌گوید: مدیران اجرایی چگونه می‌توانند از نوعی محصول‌گرایی که آنها را در برابر تغییرات منفعتهای مورد نیاز مشتریان کور می‌کند، دوری کنند؟ خودش نیز چنین پاسخ می‌دهد: به اعتقاد ما رویکرد وسیله – هدف به استراتژی بازاریابی می‌تواند به مدیران کمک کند تا بر جایی که باید، یعنی منفعتهای مشتری، متمرکز بمانند. فرایندی که برای تدوین استراتژی بازاریابی در این کتاب مورد توجه قرار گرفته است، با یک تحلیل دقیق از منفعتهایی که مشتریان در هنگام مصرف یا استفاده از محصولات در جستجوی آن هستند، آغاز می‌شود. توانایی انجام چنین تحلیلی به مدیران فرصتهای زیر را خواهد بخشید.

  • تغییرات در نیازها و خواسته‌های مشتریان را شناسایی و پیش‌بینی کنند.
  • به این تغییرات واکنش مناسب نشان بدهند.

ویکی پخش

انواع پخش

پخش از دیدگاه‌های مختلف دسته‌بندی می‌شود. دسته بندی پخش از دیدگاه استراتژی آنها در فروش، مبحثی است که کلیه سیاست‌ها و رفتارها و عملکرد پخش‌ها به آن بستگی دارد. از نظر استراتژی بصورت عموم دو استراتژی از دیدگاه فروش وجود دارد که شرکتها به فراخور نیاز و نوع کالا از آنها بهره می‌برند.

  • پخش عددی (Numeric Distribution) که در آن تعداد فروشگاه‌هایی که کالا در آن پخش می‌شود اهمیت دارد.
  • پخش حجمی (Weighted Distribution) پخش کالا بر اساس حجم و ریال فروش آن.

از دیدگاه بازاریابی، استراتژی پخش به سه بخش عمده تقسیم میشود که بعضا میتوان آنها را در دسته بندی بالا قرارداد اما این دیدگاه کمی کامل تر و با جزئییات بیشتری استراتژی های پخش را مورد بررسی قرارداده است. این استراتژی ها به سه بخش زیر دسته بندی می‌شوند.

  • پخش انحصاری (Exclusive Distribution)
  • پخش انتخابی (Selective Distribution)
  • پخش مویرگی (Intensive Distribution)

پخش انحصاری (Exclusive Distribution)

اساسا پخش از نوع انحصاری مربوط به کالاهای لوکس و بازار های هدف محدود است.  عموما برندهای لوکس یا کالاهای منحصر به فرد به مجموعه های ویژه و کالاهایی که تنها در مکان‌ها و یا فروشگاه‌های خاص قابل فروش هستند از این روش پخش بهره می‌برند. در این روش فروشگاهها و مکان های عرضه کالا کاملا خاص و مشخص هستند و تعداد آنها بسیار کم است. به عنوان نمونه، برندهای خاص پوشاک مانند Gucci یا Ralph Lauren و یا شرکت‌های خودروسازی خاص مانند فراری و لامبورگینی و شرکتهای تولید جواهرات از این روش بهره می‌برند.

پخش انتخابی(Selective Distribution)

در این نوع پخش، بازار فروش در مکان های خاص انتخاب می‌شوند. این نوع پخش اغلب بر اساس یک محصول خاص و در فروشگاههای مناسب برای آن محصول است. انجام این کار به تولیدکنندگان اجازه می دهد که قیمت متناسب با بازار هدف را انتخاب کند و در نتیجه یک تجربه خرید سفارشی را برای مشتری فراهم کنند. پخش انتخابی تعداد فروشگاه ها را در یک منطقه مشخص محدود می کند.عموما کالاهای پرستیژی و محصولات بهداشتی و برندهای پوشاک با قیمت متوسط روبه بالا از این روش برای پخش استفاده می‌کنند.

پخش مویرگی(Intensive Distribution)

در این روش پخش به صورت گسترده و با پخش بالا انجام میشود. تا حدامکان فروشگاه و جایگاهی که بتوان محصول را در آنها به فروش رسانید، در نظر گرفته میشود و بیشترین بازار فروشی که ممکن است، تحت پوشش قرار میگیرد.  هدف از پخش مویرگی این است که تا حد امکان در بازار نفوذ کرد. لذا دراین روش تعداد فروشگاهها و جایگاهها مهم است و انتخابی در کار نیست. عموما موادغذایی از این روش پخش بهره می‌برند.

ویکی پخش

منبع:

 کتاب مهندسی فروش (احمد صفار _ فرامرز عیب پوش)

آکواریوس چیست؟

دوره آکواریوس(aquarius)، در اختربینی، بسته به روش محاسبه، عصر اخترشناسی دریرینه یا آینده شناسی محسوب می‌شود. اخترشناسان معتقدند که عصر اخترشناسانی حاصل چرخش آهسته زمین است و به‌طور متوسط ۲۱۶۰ سال طول می‌کشد. روشهای مختلفی برای محاسبه مرزهای عصر اخترشناسی وجود دارد. در طالع بینی نشانه خورشید، برج حمل اولین نشانه است و پس از برج ثور، جوزا، سرطان، اسد، برج سنبله، برج میزان، عقرب، قوس، برج جدی، دلو و حوت، و پس از آن چرخه از نشانه زودیاک به برج حمل بر می‌گردد. به اعتقاد پیروان آسترولوژی، عصر آکواریوس، عصر حوت را (که درآن هستیم)، دنبال می‌کند.

به اعتقاد این دسته از افراد، خودنمایی سیاره ی مریخ در آسمان کره زمین افزایش یافته است و گویا تا پایان سال 2020 به اوج خود می‌رسد. از دید ستاره پرستان باستانی، مریخ، موکل خشونت، جنگ، کشتار و تجاوز جنسی محسوب می‌شد. ممکن است این موضوع، کمی مضحک به نظر برسد اما باید توجه داشته باشیم که بسیاری از سیاستمداران درجهان، واقعا به تاثیرات نجومی و استرولوژی باور دارند و حتی اگر این باورها خرافه ی محض هم باشند، این سیاستمداران در جهت تحقق آنها تلاش خواهند نمود. دراین میان عده‌ای نیز معتقدند که اکواریوس، عصر غلبه ی عطوفت و زنانگی بر مردانگی و خشونت است. افرادی که به غلبه مریخ باور دارند معتقدند که جهان در حال پاکسازی خود است و بیماریها و جنگها و از بین رفتن مردم نشانه خوبی در این موضوع است.

ارتباط این موضوع با جهت گیری در بازاریابی بسیاری از سازمانها در تبلیغات و رویکردهای منابع انسانی قابل مشاهده است. معتقدین به این موضوع، تلاش می‌کنند تا خشونت را به بازاریابی و خصوصا تبلیغات، وارد کنند. استفاده از خوانندگان معترض و تشویق جوانان به آنارشیسم اجتماعی و برجسته‌کردن شخصیت های توخالی، از مصادیق بارز این تبلیغات است. این چهره‌ها با استفاده از شبکه‌های اجتماعی و اینترنت، راه خود به ذهن مخاطبین باز کرده و در حال تکثیر و تبلیغ این تفکر هستند. نسل جوان در جامعه به دلیل انرژی بالا و روحیه سرکش(که اقتضای طبیعت این دوره است)، از این نوع تفکر استقبال نموده و بدون تعقل، آن را می‌پذیرند. درسالهای اخیر، این موضوع به موسیقی نیز راه پیدا کرده و امروزه آهنگهایی که بسیار پرطرفدار هستند، به موضوعات هنجار شکن پرداخته‌اند و ناهنجاریها را بهگونه‌ای هنجار تبدیل نموده‌اند. هنجارهایی که تا کنون اصلا وجود نداشتد. امروزه بزرگان مدیریت با کمک به افزایش سطح دانش درسازمانها و کشورها، تلاش می‌کنند تا خرافه‌گرایی و اعتقادات رادیکال را تا حدممکن، کاهش دهند.

اقدامات روشنگرانه و بشردوستانه نخبگان جهان با شناخت این موضوع، بیشتر اهمیت می‌یابد. تلاش ثروتمندان و نخبگان و بزرگان مدیریت جهان، عامل بازدارنده‌ای است که می‌تواند بشر را از این جهالت آزاد کند. امروزه بسیاری از نخبگان جهان مانند مایکل پورتر، بیل گیتس، ایلان ماسک و غیره، در تلاشند تا نظر کشورهای توسعه یافته درجهت کمک به کشورها و سازمانهای در حال توسعه را جلب کنند. آنها دریافتهاند که خشونت از کشورهای درحال توسعه و فقیر بروز می‌کند و دامنه آتش آن به کشورهای ثروتمند نیز سرایت خواهد کرد. به گفته این بزرگان، دنیای امروز دنیای مرزبندی نیست و کشورهای بزرگ نمی‌توانند با دیوارکشیدن دور خود، از آتش بیماری، جنگ و خشونت خود را مصون نگه دارند.

این اقامات روشنگرانه مدیران بزرگ جهان سبب شده که در سالهای اخیر، برخی از مبلغان اخلاقی‌تر آکواریوسیسم، به ایده های خود ملایمت بخشیده‌اند. آلیس بیلی در کتاب”سرنوشت ملل”، عنوان می‌کند که دوره قبلی آکواریوس، با پیشرفتهای خیره‌کننده‌ای علمی نیز همراه بوده و این نظریه با دانش منافاتی ندارد. به گفته او، این دوره، زمان سیطره عطارد بوده که از روی بدشانسی، باقدرتنمایی مریخ همراه شده. به اعتقاد وی، امروزه دوره زهره(سیاره ای که با الهه زمین تطبیق دارد)، فرا رسیده که عطارد  همچون آب دلو در بطن آن نفوذ کرده و موجب تولد عشق می‌شود. بیلی، تولد دوباره دانش از بطن زهره را به برآمدن آواتار تشبیه کرده و اینگونه نظریات خود را با دانش امروز توجیه می‌کند.

مدیرانی که دم از دانش و علم و به‌روز بودن می‌زنند، بیشتر از هرکسی باید بدانند که در حقیقت با چه چیزی مخالفت می‌کنند. یکی از ایرادات ما در مدیریت این است که می‌دانیم چه چیزی را نمی‌خواهیم، اما نمی‌دانیم چه چیزی را می‌خواهیم. پیش از اینکه هرعقیدهای را خرافه بنامیم، باید سرمنشاء آن را دریابیم تا بتوانیم فهم درستی از آن داشته باشیم. هیچ پزشکی نخواهد توانست بدون شناخت بیماری، درمان درستی برای آن تجویز کند. تفکر جبری و اختیارگریزی، موضوعی است که منشاء تفکر خودخواهانه و فردمحور است. در برخورد با کارکنان در سازمانها و در سطوح بالاتر برخورد با ملتها، این تفکر موجب بروز بی‌عدالتی و گسترش ظلم خواهد بود.

باید توجه داشت خرافات، ازآنچه که فکر می‌کنیم به ما نزدیکترند! خرافات در هر عقیده‌ای که وارد شود، آن را به رادیکالیسم عقیدتی تبدیل خواهد کرد. خرافات بجز با روشنگری و توسعه دانش، از بین نخواهد رفت. به همین خاطر تلاش نخبگان بزرگ جهان، ارزشمند است.

ویکی پخش

استراتژی میخ تجاری(Toehold)، چیست؟

استراتژی میخ تجاری(Toehold)، نوعی استراتژی نفوذ در بازار یا سازمان است. این استراتژی به معنای ایجاد یک پایگاه کوچک برای تحکیم وضعیت فعلی تا ساخت و توسعه جایگاه در بازار یا سازمان مربوطه است.

 توی(Toe)، در انگلیسی به معنای انگشت پاست. این موضوع استعاره‌ای است که از بورس امریکا باب شد و گسترش یافت. البته هنوز در کشور ما این استراتژی غریب و نامفهوم است اما کاربردهای زیادی حتی در تاریخ داشته است. این اصطلاح، نوعی موقعیت استراتژیک درکسب و کار یا سرمایه‌گذاری است که در آن سرمایه‌گذار، سازمان یا شرکت خاصی را مورد هدف خود قرار می‌دهد، به گونهای که سازمان مقابل احساس خطری ننموده و یا هنوز از خطری که اتفاق افتاده، آگاهی ندارد. این مهم در استراتژی توسعه یا تغییر بازار، به شدت کارآمد است زیرا موجب جبهه‌گیری رقبا در بدو ورود نخواهد شد.

اصطلاح انگشت خریدن(Toehold)، یا پا لای در(Toehold)، نوعی استراتژی پوزیشنینگ در خرید یا توسعه یا چرخش در بازار است. به این موضوع موقعیت خرید(Toehold)، نیز گفته می‌شود.

موقعیت خرید(Toehold)، در خرید سهام یک شرکت به زمانی اطلاق می‌شود که سرمایه‌گذار، تنها بخش کوچکی کمتر از 5٪ از سهام شرکت را خریداری می‌کند.

این موقعیت  از نطر شرکت خطری محسوب نشده و برای فروش این میزان از سهام حتی نیاز به گذشتن از مبادی قانونی و یا جلب نظر همه شرکا وجود ندارد. اما این موضوع برای سرمایه گذار کافی است تا آن را تبدیل به بهانه ای برای اعمال فشار بر شرکت نموده، و یا آن را مقدمه‌ای بر نفوذ و خرید بیشتر سهام آن شرکت کند.

اصطلاح انگشت پا استعاره‌ای است که به موضوع کوچک بودن سهام اشاره دارد و اصطلاح پا لای در، به ماندن راهی برای نفوذ اشاره دارد. فردی که (پیش از بسته شدن درب)، پای خود را لای درب قرار می‌دهد، از این موقعیت نهایتا برای ورود استفاده خواهد کرد.!

این عمل چه با هدف دستیابی به کل سهام آن شرکت بوده و چه صرفاً برای افزایش عملکرد سرمایه گذار یا بهبود بازده سرمایه باشد، با توجه به درصد مالکیت اندک، نیازی به ثبت در کمیسیون بورس نیست. در اصل، در موقعیت خرید(Toehold)، پای سرمایه گذار(یا انگشت پای او)، در درب شرکت قرار می‌گیرد و این موضوع، غالبا اولین قدم توسط یک سرمایه‌گذار است که به دنبال دستیابی به بقیه سهام شرکت است.

پس از اتخاذ موضع میخ تجاری(Toehold)، سرمایه گذار احتمالاً بعد از گذراندن این مرحله، شروع به خرید سهام بیشتر از شرکت هدف می‌کند. این کارهم به طور معمول با درصد کمی خرید سهام ادامه می‌یابد و بی سروصدا انجام می‌شود. خریدهای کوچک بیش از حد ممکن است مورد توجه قرار نگیرند یا در صورت مشاهده، از سوی مدیران شرکت به عنوان تهدید تلقی نشوند.

از طرف دیگر ، به جای هدف از این موضوع می توان به عنوان روشی برای فشار بر شرکت استفاده کرد تا در تصمیمات آن خود تأثیر گذاشته شود. این کار معمولاً برای تحت فشار قراردادن هیئت مدیره شرکت، برای تصمیم‌گیری انجام می‌شود که ارزش سهام سرمایه‌گذار را افزایش می‌دهد، در نتیجه بازده سرمایه‌گذاری را برای سرمایه‌گذار افزایش خواهد داد.

در فارسی می‌توان از این موضوع به عنوان میخ کوبیدن نام برد. داستانی در ادبیات محاوره‌ای وجود دارد که مطابق آن، پیرزنی خانه‌ای را به زوج جوانی اجاره می‌دهد. اما باتوجه به اینکه بسیار فضول و کنجکاو بوده، دلش طاقت نیاورده و از مستاجر می‌خواهد که میخی که در دیوار کوبیده و متعلق به اوست، درجای خود بماند. مرد و زن جوان که مانعی برای این کار نمی‌دیدند؛ قول دادند که از میخ پیرزن در دیوار مراقبت کنند و پیرزن آن را با خود نبرد. از فردای آن روز پیرزن هرروز بخاطر فضولی و به بهانه سرزدن به میخ خود، به خانه آنها می‌آمد و فضولی می‌کرد، مرد جوان که دیگر از این موضوع خسته شده بود به پیرزن گفت : شما که تا این حد نگران میخ خود هستید، آن را بکنید و با خود ببرید. پیرزن در پاسخ گفت: اکنون کندن میخ موجب خرابی دیوار است و خرابی دیوار موجب ریختن سقف و ریختن سقف موجب خرابی منزل، دیگر نمی‌شود کاری کرد. من هرروز برای دیدن میخ، نزد شما خواهم آمد!!

افسانه دیگری که به این موضوع را بهتر شرح می‌دهد، منتسب به حسن صباح است. حسن صباح از ایرانیانی بود که در دوره سلجوقی قیام کرد. وی از مخالفان سرسخت تسلط اعراب و ترکان سلجوقی بر ایران بود. او گروهی از جوانان جنگاور خاص تربیت کرده بود، که با دستور وی هر کاری انجام می‌دادند. در کتاب”حسن صباح”، آمده است که این گروه را حشاشین می‌نامیدند؛ که پیرو فرقه اسماعیلیه بودند. حسن صباح در تاریخ با قلعه الموت مشهور است. قلعه الموت دژ دست نیافتنی بود که امروزه در الموت قزوین واقع است. این قلعه، بخاطر دره‌ها و پرتگاه‌ها و باریک بودن جاده و همچنین دیواره های بلند آن در تاریخ مشهور است. این دژ، در سال ۴۸۶ هجری قمری، توسط حسن صباح تصرف شد و به دست هلاکوخان مغول در سال ۶۵۴ هـق سقوط کرد.

در قصه‌های عامیانه، افسانهای وجود دارد که مطابق آن حسن صباح قلعه الموت را با استراتژی میخ تجاری(Toehold)، بدست آورده است. مطابق این افسانه حسن صباح که قصد تصرف الموت را داشته، درلباس مبدل به قلعه می‌رسد و از فرمانده قلعه درخواست می‌کند تا فریضه نماز خود را در قلعه که مکان امنی است به جای آورد. با قبول فرمانده، او به درون قلعه رفته و پوستین خود را پهن می‌کند اما وی از فرمانده می‌خواهد با توجه به اینکه قصد ندارد در مکان دیگران نماز بخواند، فصایی که این پوستین اشغال می‌کند را به وی بفروشد تا نماز وی صحیح باشد. با قبول فرمانده معامله شکل می‌گیرد. اما حسن صباح پوستین را با خنجر ریش ریش کرده و از آن طنابی درست نموده و آن را به دور قلعه می‌پیچد. او با این کار صاحب قلعه شده و فرمانده قلعه را ترک می‌کند.!

البته با اینکه این اتفاق هرگز نیفتاده و افسانه‌ای بیش نیست، درس مدیریتی بزرگی در خود جای داده است. این درس دقیقا بر استراتژی میخ تجاری(Toehold)، مطبق است و نشان میدهد که سازمانها هم می‌توانند از این موضوع برای توسعه خود استفاده کنند، و هم ممکن است فرد یا سازمان دیگری با این روش در آنها نفوذ کند.

به هررو استفاده از این موضوع در سرمایه گذاری نوعی تصرف خصمانه مفید است و در استراتژی توسعه یا تغییر بازار، نوعی ستون یا میخ اتکاست.

این ترفند برای ورود شرکتها به بازارهای گوشه‌ای نیز کاربرد دارد. سرمایه‌گذاری در بازارهای گوشه‌ای در واقع، یافتن یا توسعه بخشی است که مشتریان قابل دسترسی ، فضای رشد و بدون رقابت غالب داشته باشد.

کسب‌و‌کارها می‌توانند از این استراتژی، برای ایجاد تحکیم جایگاه خود در بازار استفاده نمود. باتوجه به کوچک بودن بازار دربازارهای گوشه‌ای، گرفتن بخشی از آن و ایجاد یک میخ تجاری، به کسب‌و‌کارها کمک می‌کند تا با اطمینان بتوانند خود را در بازارهای جدیدتر و بزرگتر، گسترش دهند. این ترفند، امروزه توسط بسیاری از کسب‌و‌کارها مورد استفاده قرار می‌گیرد. به هررو، باراز گوشه‌ای، بخشی از بازار است که کسب‌و‌کارها می‌توانند فضای رشد و بدون رقابت غالب داشته باشد و آن را به نرمی توسعه دهند.

ویکی پخش